О том, как вырастить стартап внутри крупной компании, и собственном тернистом пути рассказывает Ирина Чистова, руководитель практики «Инновационный консалтинг и дизайн» Accenture в России. Материал будет полезен как топ-менеджерам крупного бизнеса, перед которыми стоит задача построения инновационной культуры, так и инициативным сотрудникам крупных корпораций, которым хочется большего от своей карьеры.

У многих компаний, которые давно на рынке, бывает «кризис среднего возраста». Вроде бы все хорошо, клиенты есть, денежный поток стабильный, рыночные позиции крепкие. Но вот в соцсетях продукт упоминается все реже, восторженных отзывов уже нет, маркетинговые отчеты рапортуют о повышении возраста потребителя, а на пятки наступает новый конкурент с красивыми «визуалами» и удобным цифровым сервисом.

Создавать стартап внутри компании — сложно и страшно. Приходится преодолевать сразу несколько барьеров. Это и разница менталитетов, и организационные проблемы, и непонимание со стороны коллег (и даже руководства), и необходимость привлечения инвестиций — изнутри или извне бизнеса. 

Но трудности велики лишь на первый взгляд. Если упорядоченно подойти к созданию внутри стабильного бизнеса инновационного департамента (или стартапа, называйте, как хотите), то возможно буквально все. Этот путь можно разбить на 4 этапа.

Делай раз. Формируем идеи

Первая и самая важная задача — понять необходимость изменений. Она может быть продиктована как ситуацией на рынке, так и внутренними процессами в компании. Для нас таким импульсом стал момент перепозиционирования на рынке инноваций, когда компания выбрала путь «технически продвинутого инноватора». 

Спросите себя и команду о том, какие пулы компетенций вы сможете создать внутри компании. Попробуйте выяснить, что можно привнести в процессы помимо стандартных подходов. Такие интервью покажут, готовы ли вы в целом к экспериментам и есть ли у вас понимание (хотя бы пунктирное) того, как их «запаковать».

Когда вы точно убеждены, что изменения неизбежны, а более того — желательны, важно начать собирать информацию.

Узнайте, как ваша идея реализована в лучших практиках продвинутых рынков и стран. Проанализируйте, как менялась бизнес-стратегия инноваторов в крупнейших экономиках мира. Именно эта «домашняя работа» привела нас к необходимости учиться дизайн-мышлению. В этот момент родилась идея внедрить внутри компании совершенно иной подход к работе с клиентом. Позже из него «родилась» отдельная бизнес-практика.

Сформировав идею, необходимо посмотреть по сторонам и понять, какие ресурсы (материальные и человеческие) вам доступны. А после этого искать команду внутри компании и, что немаловажно, заручиться поддержкой вышестоящего руководства, у которого есть мандат в рамках организации на принятие управленческих решений.

Постарайтесь «зажечь» этого человека своим видением и сделать его спонсором, который скажет: «Давайте попробуем. Вот вам полгода, “энный” ресурс и моя поддержка».

На первой стадии нужно быть готовым к тому, что «идеальных» условий для экспериментов почти не бывает: нет времени, денег или людей. Сопротивление будет, и его придется преодолевать самостоятельно.

Коротко про этап 1:

• поймите, что вас вдохновляет — именно это не позволит вам остановиться, когда будет сложно (а сложно будет);
• анализируйте как можно больше информации;
• найдите спонсора проекта среди топ-менеджеров;
• примите необходимость изменений сами и «продайте» его как можно большему числу руководителей компании.

Делай два. Проводим эксперимент

Один из «поворотных» моментов становления нашего стартапа выглядел следующим образом: у нас был крупный проект в министерстве одной из стран СНГ, где несмотря на консервативную культуру, мы сделали стратегическую сессию в совершенно новом формате. Это была сессия, исполненная по принципу клиентоцентричности и совместного формулирования целевого видения. 

Мы сформулировали яркий принцип — Everyone is VIP, в рамках которого каждый имел свою точку зрения, ценную для дискуссии. Сессия строилась вне стандартной парадигмы «клиент-консультант», мы работали совместно, в равных правах, предлагая гипотезы и совместно с клиентом обогащая их или опровергая. 

Стоит отметить, что изначально у клиента из госсектора был серьезный ментальный коллапс. Они не понимали, как можно проводить встречи в формате, где все совместно обсуждают, спорят, делятся мнениями, а не только председатель правления выбирает финальное решение. Команда клиента была «закрыта» от нас, но через серию механик, упражнений, сонастроек и подготовки топ-менеджмента они включились, и работа пошла. 

В конце трех дней клиент дал обратную связь — это была одна из лучших стратсессий, которые они вообще когда-либо делали. Конечно, тот итог, который у нас вышел, ни они, ни мы, как консультанты, в изоляции бы сами не получили. 

А еще стоит помнить, что всегда есть шанс, в хорошем смысле, растопить консерватизм и привнести что-то новое в рабочие процессы. Даже в те, которые кажутся очень строгими и зарегулированными.

На этом этапе не стоит слишком сильно уходить в комплексность и думать о том, как «системно» выделить ваш стартап. Если позволяют ресурсы, контекст, внутренняя среда, можно написать стратегию цифровизации, либо инновации. Иногда можно пойти «снизу вверх» — выделить небольшую команду, у которой будет мандат на принятие решений. 

На стадии эксперимента важно, чтобы команда постоянно пересматривала свой подход. Условно, через полгода сверьте часы и выделите те «осязаемые» бонусы, которые внутренний стартап принес компании. Устройте брейншторм с командой и выясните, кто получил ценность от вашего существования? Допустим, вы запустили десять проектов. Кому они помогли? Кто бенефициар наших проектов? Что нужно делать иначе? 

Возможно, на этот этапе вскроются «серые» пятна, и выяснится, что вообще нужно делать проекты по другой методологии либо даже по другой теме.

Коротко про этап 2:

• эксперименты можно проводить даже с самыми консервативными заказчиками;
• в экспериментах будет много неудач — на то они и эксперименты;
• гибкость важнее системности;
• эксперименты как революции — начинаются снизу;
• постоянно пересматривайте свои подходы: иначе лучших результатов не добиться.

Делай три. Масштабируем 

Задумываясь о масштабировании, не стоит ожидать, что в образовавшуюся команду кто-то «сверху» будет вкачивать ресурсы. Первые пару лет мы сами, как могли, двигали свой стартап, у нас была небольшая команда, которая изначально на неформальных бизнес-ролях поддерживала процессы. И только когда руководство увидело, что наш внутренний стартап начинает работать, помогло ресурсами. 

В какой-то момент даже лояльный топ-менеджмент скажет: «На этом стоп. Попробуй сделать рывок с теми возможностями, которые у тебя есть». И здесь очень важно не опускать руки, а искать альтернативные пути преодоления препятствий.

Обратите пристальное внимание на поиск синергетических точек внутри компании. В какой-то момент нам не удавалось получить нужные инвестиции, так как закончился «карт-бланш» и команде были поставлены амбициозные бизнес-планы. Мы стали размышлять — что делать? 

Решение было таким: использовать модель гибкой рабочей силой. Поэтому мы «развернули» имеющуюся стратегию и прикинули, как мы могли бы привлекать людей на короткие «субконтракты», с кем партнериться внутри компании и на каких условиях. Именно эти поиски внутри нашей большой команды помогли сделать радикальный скачок, который принес бы ценность нам, нашим партнерам и клиентам.

Коротко про этап 3:

• масштабируйте весь успешный опыт;
• в этот момент могут кончиться ресурсы — оптимизируйтесь и используйте всё, что есть;
• пробуйте разные «конструкции» команды;
• задайте себе миллион вопросов — но не о том, что не получается, а о том, как сделать иначе.

Делай (если сможешь) четыре. Становимся единорогом

Стать «единорогом» мечтает каждый стартап. В идеале именно эта часть — финальная точка нашего путешествия. Сегодня наша команда находится в процессе масштабирования, но мы имеем сильные амбиции дойти до «финальной» стадии. 

Именно благодаря эксперименту нам удалось создать новую практику «Инновационный консалтинг и дизайн» буквально с нуля. 

Коротко про этап 4:

• его достигают далеко не все, а лишь компании, поймавшие «волну» инноваций;
• на этом этапе стартап уже представляет собой хорошо управляемую, прибыльную и быстрорастущую бизнес-структуру;
• у «единорога» стабильный поток проектов и клиентов на устойчивой прогнозируемой основе (80%) + работающих экспериментов (20%). 

Источник: Rusbase