22 ноября 2023

Вызов локализации: новое лицо управления изменениями

Управление изменениями (change management) сегодня стало ключевым элементом качественного выполнения локализации ИТ-инфраструктуры в современной России, где успех зависит от учета глобальных трендов и специфики «местных» моментов. О нюансах процесса рассказывает Шушан Кехваянц, старший менеджер компании Axenix.

Особенности момента

Цель управления изменениями – обеспечить эффективный перевод организации, команд и людей из текущего в целевое состояние, минимизировав стрессовые факторы и последствия воздействия изменений на деятельность организации.

Согласно классической методологии, управление изменениями выполняется комплексно и включает коммуникации и вовлечение заинтересованных сторон, фасилитацию реализации организационных и процессных изменений и поддержку сотрудников при переходе к целевому состоянию.

Любые проекты внедрения ИТ-систем и решений всегда влекут за собой определенный объем изменений. Ими управляют в рамках change management – комплекса методик, нацеленных на адаптацию людей и процессов к технологическим новинкам.

В процессе локализации ИТ в компании могут параллельно выполняться несколько проектов. Например, локализация SAP, замена CRM и пользовательской инфраструктуры. Важно, чтобы эти задачи управлялись централизованно.

Объединение таких инициатив под программное управление проектным офисом -– один из важных факторов успеха мероприятий. Это поможет обеспечить прозрачные коммуникации и эффективность выполнения задач в рамках каждого проекта.

Такой подход помогает исключить дублирование работ, отследить риски и межпроектные зависимости, не упустить кросс-функциональные задачи, которые могли бы не попасть в объем отдельных проектов и были бы упущены без единого центра управления, а также обеспечить эффективность и высокую скорость принятия решений.

В процессе локализации меняются не только ИТ-системы и инструменты. Изменения затрагивают и бизнес-процессы, в том числе и их архитектуру, меняются регламенты выполнения процессов и роли участников. Например, во время смены софта понадобится перевести какие-то процессы из автоматического в ручной режим, ввести временные процедуры и т.д.

Еще одна особенность текущей ситуации – проекты часто реализуются по стресс-сценарию в очень жесткие сроки из-за истекающей лицензии, законодательных требований или даты отключения от ИТ-инфраструктуры глобального офиса.

Дорожная карта успеха

Для успешного осуществления локализации ИТ в новых условиях необходимо придерживаться нескольких правил. Иллюстрацией к ним станет проект по локализации ИТ-систем в компании – глобальном производителе потребтоваров. Это 10 площадок в России, штат – 3 тыс. человек.

Начальные условия: помимо обновления систем бизнес-учета проект требовал изменений на уровне пользовательских устройств сотрудников. Сегодня это типичная ситуация, так как замены требуют не только бизнес-приложения, но и ОС с офисными пакетами работников.

Нам было необходимо с минимальным простоем для бизнеса перевести организацию на локальные платформы и инструменты, а также установить на более чем 3000 рабочих станциях полностью новые, импортозамещенные решения и научить сотрудников ими пользоваться.

1. Поддержка со стороны топ-менеджмента

Успех реализации любого изменения, а особенно такого масштабного, как программа локализации, напрямую зависит от уровня поддержки и вовлечения со стороны топ-менеджмента. Речь идет не только об обеспечении ресурсами и административной поддержке инициатив.

Явная, видимая заинтересованность топ-менеджмента дает однозначный сигнал всем сотрудникам о том, насколько важна данная инициатива, и следовательно, влияет на то, каким будет участие самих сотрудников и насколько они будут замотивированы на лучший результат.

Централизованные коммуникации всем заинтересованным сторонам, в том числе от лица генерального директора и представителей топ-менеджмента, подчеркивали важность происходящих изменений и обеспечили необходимый уровень информированности.

Проектный офис программы локализации возглавили директора компании, которые контролировали ход работ по всем инициативам. На регулярных отчетных совещаниях с участием руководителей инициатив проводился мониторинг выполнения планов, выявлялись и обсуждались риски, принимались оперативные решения.

2. Раннее информирование о предстоящих изменениях и подготовка сотрудников

Начиная с момента принятия решения о локализации ИТ-систем, необходимо начать коммуникацию с сотрудниками. Чем раньше они будут узнавать о предстоящих изменениях, тем больше у них будет времени для адаптации не только с технической точки зрения, но и психологически.

На первом этапе программы информации может быть немного, поэтому поступать нужно по классике – предоставлять по мере ее появления, постепенно вовлекая все более широкий круг сотрудников.

Сотрудников в ходе проекта волновали такие вопросы: «что за система будет внедрена вместо той, в которой я работаю?», «насколько усложнится моя работа?», «смогу ли я быстро пройти обучение и не повлияет ли это на качество и результат моей работы?».

Необходимо, чтобы сотрудники понимали, что ситуация управляется централизованно, и они со временем получат ответы на все вопросы, необходимое обучение и поддержку в переходном периоде.

3. Обязательно уделить внимание руководителям среднего звена

Подготовка к изменениям и переходный период – это всегда дополнительная нагрузка на сотрудников. Им приходится участвовать в проектных задачах, продолжая выполнять ежедневную операционную работу.

В этот период на руководителей среднего звена ложится дополнительная нагрузка: нужно перераспределять задачи внутри команд для выполнения проектных поручений, сохраняя темп и качество операционных задач, мотивировать команду, самим работать в более напряженном графике.

Как правило, они не являются прямыми участниками проекта и лишены основных преимуществ его участников – признания со стороны руководства, возможностей развития внутри проекта, доступа к первичной информации. Тем не менее, именно от руководителей среднего звена зависит, насколько сотрудники будут готовы к изменениям и начнут помогать проекту.

Чтобы обеспечить эту поддержку мы с начала проекта проводили регулярную работу с руководителями направлений: им были представлены план проекта и ключевые даты, они участвовали в оценке влияния изменений на бизнес, планировании изменений, обсуждении предлагаемых решений, были в курсе статуса работ.

Другой важный момент: руководство компании должно быть примером адаптации инноваций, активно использовать новые ИТ-решения и вовлекать подчиненных в процесс изменений.

4. Сформировать команду «агентов изменений»

Достучаться до каждого сотрудника персонально – не хватит ресурсов. Поэтому необходимо правильно мотивировать и вовлечь в проект проводников изменений.

Мы определили наиболее заинтересованных в переменах активистов в каждом бизнес-направлении и на каждой площадке. Они стали ключевой движущей силой проекта, первыми тестировали новые инструменты и процессы, участвовали в разработке пользовательских инструкций и онлайн-тренингов, помогали коллегам в осваивании новых инструментов и обновленных регламентов выполнения процессов, стали незаменимым связующим звеном между проектной командой и сотрудниками.

Каждый из них тесно взаимодействовал с определенной группой сотрудников во время подготовки к «перезапуску» и занимался регулярным информированием. Они проследили, чтобы все сотрудники были готовы: сделали к установленному сроку бэкап данных и проверили их доступность, не забыли о сроках, пришли вовремя и т.д.

«Агенты изменений» присутствовали как дополнительная группа поддержки на локальных площадках, где проводилась перенастройка оборудования.  Они помогали команде ИТ-поддержки, снимая часть вопросов сотрудников, следили за явкой и распределением потоков людей.

Важную роль они сыграли в ходе адаптации к новым инструментам и процессам, продолжая оказывать моральную поддержку сотрудникам, так как у многих переход вызывал трудности и расстройства.

Именно активное участие «агентов изменений» во многом позволило осуществить переход на локальную инфраструктуру для 3 000 сотрудников менее чем за 4 рабочих дня.

5. Внедрять этапами

Выполнять проект по локализации ИТ-систем и инструментов следует этапами, начиная с тестовой группы сотрудников. Это позволит выявить возможные ошибки и проблемы в рамках закрытого контура и исправить их до полноценного внедрения. Одно дело – установить новый софт, другое – как он будет работать на реальных задачах.

В нашем случае тестовая группа составила 100 сотрудников, которые проработали весь пакет обновлений. Они работали с обновлениями каждый день и давали обратную связь. По итогам сформировали список ошибок под исправление перед запуском в продуктив.

6. Обучать не только работе с новыми ИТ-инструментами, но и работе по обновленным процессам

Программа локализации не ограничивается внедрением новых ИТ-инструментов. Происходят изменениях в архитектуре бизнес-процессов, в процессах взаимодействия между подразделениями, с клиентами и партнерами. Часть изменений вводится на постоянную основу, а какие-то - временно. Очень важно выявить такие изменения и запланировать их выполнение вместе с необходимыми коммуникациями и обучением.

Вместе с представителями направлений от бизнеса мы провели анализ влияния каждого проекта в рамках программы локализации на процессы, сформировали реестр требуемых организационных и процессных изменений и разработали план шагов для выполнения этих изменений.

План реализации изменений был интегрирован с общим планом программы локализации, планом коммуникаций и планом обучения и мониторинг его выполнения проводился централизованно проектным офисом. Такой подход, в частности, помог заблаговременно запланировать необходимое количество тренингов, подготовить материалы для обучения и информирования.

Сотрудникам были доступны записи всех тренингов, проводившихся онлайн. Кроме того, в первые дни после перехода проводились ежедневные часовые сессии поддержки, на которых каждый сотрудник мог задать вопрос или озвучить проблему. Наряду с психологической поддержкой эти сессии помогли частично снизить нагрузку на ИТ-поддержку.

7. Критически важно планировать мероприятия в рамках локализации и оповещать сотрудников о предстоящих шагах

Сама процедура переоснащения ноутбуков должна быть тщательно запланирована с учетом возможностей и ресурсов ИТ-поддержки. Обычно на эту процедуру отводится не более недели для того, чтобы минимизировать простои в работе.

Переоснащение может проводиться самостоятельно сотрудниками по инструкции, когда пакет для установки выкладывается во внутреннее облако компании или отправляется каждому сотруднику на внешнем носителе. Либо процесс идет централизованно в офисе компании.

В любом случае в эти дни нагрузка на команду ИТ-поддержки будет максимальная, поэтому по возможности нужно запланировать привлечение дополнительных ресурсов.

Расписание процедур по переоснащению должно быть составлено и разослано сотрудникам заранее. Важно, чтобы этого расписания придерживались. В идеале его нужно направить сотрудникам за 2-3 недели, чтобы они успели подготовиться и освободить время от основных задач.

Планировать потоки и очереди сотрудников нужно так, чтобы техподдержка справилась с количеством запросов, например из расчета «на одного сотрудника поддержки не более 5 человек».

Это относится не только к проведению переоснащения в офисе компании, но и к самостоятельному выполнению процедуры по инструкции. Горячая линия, на которую будут звонить сотрудники в эти дни, должна быть подготовлена к повышенному количеству обращений.

По итогу

Успешная локализация ИТ зависит от четкого планирования, эффективного управления и активного участия топ-менеджмента. Только при соблюдении этих правил компании смогут успешно адаптироваться к изменяющимся условиям и обеспечить эффективную работу обновленных цифровых ландшафтов.

Автор: Шушан Кехваянц, старший менеджер компании Axenix
Источник: IT World

Приглашаем на конференцию для директоров по маркетингу и PR-руководителей ИТ-компаний 

5 июня 2024

На мероприятии встретятся директора по маркетингу и PR-руководители крупных российских ИТ-компаний.

 

Экс-редактор Comnews присоединился к команде iTrend

30 мая 2024

На позицию руководителя проектов коммуникационного агентства iTrend вышел Денис Шишулин – ранее многолетний выпускающий редактор издательской группы ComNews, одного из самых авторитетных ИТ-изданий в России. В iTrend Денис будет отвечать за стратегическое руководство ряда PR-проектов с ИТ-компаниями, оперативное взаимодействие со СМИ, координацию работы команд, а также за качество проектов, которыми руководит в агентстве.

 

iTrend — в числе топ-агентств России по версии «Рейтинга Рунета»

28 мая 2024

Опубликованы итоги ранкинга коммуникационных агентств от «Рейтинга Рунета–2024». iTrend занял лидирующие места в ключевых для агентства срезах — PR в ИТ-отрасли, SMM в ИТ-отрасли, PR и SMM на аудиторию b2b enterprise, PR-аналитика, PR первых лиц и др.

 

Исследование iTrend: зарплата для ИТ-специалистов — не решающий фактор при выборе работодателя

23 апреля 2024

Эксперты коммуникационного агентства iTrend провели исследование, в рамках которого проанализировали критерии выбора работы, а также медиапредпочтения более 300 высокоуровневых специалистов из крупных российских ИТ-компаний.

 

Команда iTrend начала работу с Институтом iSpring

19 апреля 2024

Институт iSpring — частный ИТ-вуз нового поколения. Он был основан в 2021 году в Йошкар-Оле российским предпринимателем и основателем международной ИТ-компании iSpring Юрием Усковым.

 
Все новости iTrend