21 марта 2023

Всё под контролем… качества

Бывает, при реализации масштабных проектов цифровизации происходит превышение бюджета, срываются сроки, а общий результат или промежуточные этапы неудовлетворительны по качеству. Как этого не допустить? Необходимо вовремя задуматься о контроле качества (КК) ведения проекта.

Роль контроля

Пример из практики. Создается промышленное предприятие, одновременно строится базовая инфраструктура – внедряются средства автоматизации производства, учетные системы Enterprise-уровня (ERP, CRM, BI), MES-системы (управление производственным процессом) и т. д. Реализуется сложная программа, где от координации действий всех вовлеченных сторон зависит общий результат. И вот на очередном этапе выясняется, что иностранный подрядчик по внедрению MES-системы свой участок работ не выполнил в плановый срок. Выправление ситуации и устранение выявленных дефектов займут несколько месяцев, но программа не прерывается – всё должно быть доведено до конца.

Из-за того, что никто не отслеживал ситуацию, она буквально свалилась на голову. Команде по внедрению придется резервировать свои ресурсы на весь период исправления недочетов – и всё это время должно оплачиваться каждому сотруднику команды. В ERP-команде, например, более 70 специалистов, стоимость которых крайне высока, в итоге простой в два-три месяца может вылиться в значительное удорожание всего проекта. И это только прямые убытки, не считая упущенной прибыли из-за переноса ввода предприятия в эксплуатацию.

Всего этого можно было избежать в случае надлежащих процессов контроля качества: зарождение проблемы было бы очевидным на самых ранних сроках для всех участников проекта – и заказчика, и подрядчиков по различным направлениям. Такая ясность всегда дает возможность смягчить последствия, а в идеале вовсе не допустить простоя и переноса сроков сдачи проекта. Например, можно было поднять приоритетность MES-направления, бросив на него дополнительные ресурсы, чтобы устранить разрыв с другими подрядчиками по срокам сдачи. Без КК же случилось то, что случилось.

Предлагаемый подход: «соучастник проекта»

В рамках комплексных ИТ-проектов и программ трансформации можно задействовать внутренний (согласно политикам компании) и внешний контроль качества. Идеальным же представляется параллельное привлечение всех вариантов контроля и задействование внешних ресурсов для повышения объективности оценок. На крупных (многолетних) программах бизнес-трансформации, когда внедряются сложные системы, такой подход к организации КК можно назвать единственно правильным.

Внешний КК, как правило, организуется через привлечение профильной экспертизы со стороны компании, которая обладает как минимум сопоставимым опытом внедрения аналогичных решений в той же отрасли, а также имеет опыт ведения контроля качества. Такие услуги обходятся недешево, однако применительно к проектам стоимостью от $5 млн подобные траты нельзя назвать необоснованными, учитывая цену возможных ошибок. Если проект стоит от $10 млн и выше, КК с привлечением внешнего игрока можно назвать обязательным условием успеха. Подобная формула применима к ИТ-проектам в любой отрасли – от нефтегаза, металлургии и химической промышленности до ретейла, банкинга и телекома.

Следует подчеркнуть также базовое требование к внешнему исполнителю КК, помимо релевантного опыта реализованных end-to-end-проектов в отрасли. Прежде всего необходимо, чтобы за его плечами был опыт работы с теми же решениями и технологиями, которые внедряются на контролируемом проекте, вплоть до конкретной версии продукта. Программные продукты в зависимости от версии могут отличаться коренным образом, и опыт внедрения условной «Платформы 2.0» при внедрении «Платформы 3.1» будет совершенно неприменим.

Для чего это нужно, помимо чисто технического соответствия? Внешний контролер качества не должен быть на проекте внедрения ИТ-решения инспектором или аудитором. Его роль больше соответствует формуле «соучастник проекта». Внешний контроль с высоты опыта на ранних стадиях предупреждает о потенциальных опасностях и подсказывает оптимальные решения по всем аспектам проекта: от архитектурных развилок на самом верхнем уровне до вполне конкретных технических ситуаций на этапе реализации.

Организация процесса

Запуская контроль качества, очень важно не уйти в формализм, когда контролирующая сторона указывает на недочеты, а исполнитель вроде бы исправляет их, продолжая работать в том же ключе, который и привел к появлению ошибок. Взаимодействие с внешним оператором КК должно сохранять общий конструктив процесса через постоянную коммуникацию между всеми сторонами. Для этого необходимо найти заинтересованных руководителей (спонсоров) с каждой стороны и далее двигаться в рамках работ по проекту сообща, единым командным механизмом – заказчик, подрядчик, оператор контроля качества.

Конечно, конфликты интересов и разногласия неизбежны. Проект крупного внедрения ИТ-системы может длиться не один год, пройти через такой срок интенсивной и сложной работы без разногласий не получится. Все острые вопросы нужно обговорить на встречах представителей команд через обмен информацией по проблемным участкам. Решение о путях корректировки потенциально опасных ситуаций должно приниматься коллективно, встречи необходимо проводить регулярно, а коммуникация сторон должна поддерживаться на постоянной основе. Все это важно для сохранения конструктивного диалога.

Разрешению конфликтов очень помогает определяющий документ – концепция КК в рамках проекта, где расписаны структура контроля, основные параметры и метрики оценки, детальный подход к выполнению, критерии оценки качества. Например, критерии контроля могут быть разовыми или сквозными, отслеживаемыми через весь проект. Все эти моменты концепция должна учитывать, а все определения и трактовки понятий необходимо доносить до всех участников проекта как обязательные.

На больших ИТ-внедрениях непременно должен быть проектный офис, в работе которого важно принимать участие представителям оператора КК. Тогда возникает возможность использовать систему эскалации рисков и открытых вопросов по проекту: если не удалось найти решение на архитектурном комитете, вопрос поднимается на уровень выше – вердикт выносит операционный совет или управляющий комитет.

Может потребоваться несколько итераций, но при таком подходе итог один – рано или поздно решение найдется. Показателем эффективности такой системы будет отработка максимума конфликтных ситуаций на самых нижних уровнях, без привлечения высшего руководства. В этом и есть основной смысл КК: создать среду, в которой все тонкие места проекта проявлялись бы максимально рано и решались с максимальной оперативностью. Стоимость изменений при таком подходе оказывается значительно ниже, чем исправления постфактум.

Отнестись со всей серьезностью

Сегодня на большинстве ИТ-проектов со стороны подрядчика за качеством следит QA-директор, оценивающий работу руководителя с точки зрения финансовых показателей, соблюдения условий контракта, отработки конфликтных ситуаций и т. д. Статистика в данном направлении говорит о том, что выявить однозначного лидера в списке причин срывов проектов нельзя. Беда в виде простоев и превышений сроков/бюджета может прийти откуда угодно.

В свою очередь, примерно равные доли имеют низкая эффективность управления программой изменений при внедрении системы (9%), недостаточно четкие условия договора (8%), недооценка сложности решения и ошибки управления ожиданиями (7%). Негативную роль могут также сыграть недостаток опыта у руководства, нехватка ресурсов и навыков (5%), некорректные вводные и допущения (6%), незрелость вендорского решения (4%). Аккумулируясь в рамках проекта, эти факторы умножаются на его масштаб, что довольно быстро приводит к проблемам.

Например, недостаток квалифицированных кадров сегодня можно часто встретить в направлении «1С», где скачок спроса по понятным причинам пока не находит адекватного предложения услуг специалистов. Контролем качества в таких проектах невозможно спокойно пренебречь: исправления в готовом решении и простой из-за ошибок по отдельным направлениям обходятся гораздо дороже, чем затраты на организацию и поддержку КК-составляющей проекта.

Источник: IT World

Исследование iTrend: зарплата для ИТ-специалистов — не решающий фактор при выборе работодателя

23 апреля 2024

Эксперты коммуникационного агентства iTrend провели исследование, в рамках которого проанализировали критерии выбора работы, а также медиапредпочтения более 300 высокоуровневых специалистов из крупных российских ИТ-компаний.

 

Команда iTrend начала работу с Институтом iSpring

19 апреля 2024

Институт iSpring — частный ИТ-вуз нового поколения. Он был основан в 2021 году в Йошкар-Оле российским предпринимателем и основателем международной ИТ-компании iSpring Юрием Усковым.

 

Вебинар РУССОФТ, iTrend и BiToBe: «Работодатель-as-a-Service: новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

15 апреля 2024

23 апреля в 15:00 прошел открытый вебинар «Работодатель-as-a-Service: Новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

 

iTrend: освоить маркировку интернет-рекламы можно только на собственном опыте

25 марта 2024

В феврале 2024 года в Москве прошла Конференция «Digital-коммуникации России». Организатор мероприятия – Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР). Эксперты конференции обсудили острые вопросы рынка digital, в том числе маркировку интернет-рекламы. Об опыте коммуникационного агентства в рамках перехода на работу по новым правилам рассказала Екатерина Саранцева, директор по развитию iTrend.

 

Медиалогия: iTrend – в ТОП-4 коммуникационных агентств по медиаиндексу за январь 2024 года

20 марта 2024

Коммуникационное агентство iTrend вошло в пятерку агентств, получивших наиболее высокий медиаиндекс по данным рейтинга «Медиалогии» за январь 2024 года. Компания заняла четвёртую строчку ранкинга, набрав 433,2 пункта МИ. Медиаактивность участников рынка оценивалась на основе анализа базы российских СМИ, включающей в себя более 88 тыс. источников — ТВ, радио, газеты, журналы, информационные агентства и Интернет-СМИ.

 
Все новости iTrend