Продажи в b2b-секторе подразумевают качественный сервис, высокую экспертизу и плотный контакт менеджера и клиента. Однако сохранить их на качественном уровне в удаленном формате может быть непросто. Александр Гуревич, коммерческий директор компании «Сиссофт», рассказал, что делать, чтобы сохранить и преумножить «теплые» рабочие контакты.

Связь с клиентом, понимание запросов и настроений в его компании теряется, когда вся команда работает распределенно или полностью удаленно. Без правильной подпитки «теплый» контакт становится «прохладным» буквально за пару месяцев.

Чем более тесное живое взаимодействие между клиентом и партнером существовало изначально, тем быстрее эта связь нарушается в отсутствие коммуникации и отказа от личных встреч. Сложнее становится не только удерживать нужный уровень личного общения, но и способствовать появлению новых заказов.

В условиях удаленной работы выход на эффективное сотрудничество и доверительное взаимодействие требует сноровки и креативного подхода со стороны менеджеров — звонков и переписки недостаточно. Мы в компании сформулировали для себя четыре шага, которые помогают нам в этом процессе. 

Шаг номер один — использовать все возможности технологий 

Современные технологии помогают уменьшить дефицит личного общения, но опыт показывает, что, пусть дозированно, меньше чем раньше, но встречаться с клиентом обязательно нужно.

Залог эффективных отношений — заранее оговоренная парадигма общения, рамки, периодичность и глубина контакта. 

Важно не только понять, какие у клиента есть ожидания от товара и услуги, какие задачи в какие сроки для него нужно выполнить, но и как, где, когда, с какой частотой и в каком формате он готов общаться. У менеджера по продажам должен быть под рукой примерный план взаимодействий на несколько месяцев вперед.

Грамотное планирование сеансов связи, использование современных средств телекоммуникации и поддержание общего бизнес-контекста — основа продаж в 2022 году. 

Технологии позволяют нам ​​виртуально смотреть друг другу в глаза. Грех этим не пользоваться: сегодня вы не включаете камеру во время конференц-связи, а завтра уже не знаете важных изменений в структуре бизнеса вашего клиента.

• Цель: снизить дефицит личного общения.
• Решение: постепенно добавлять новые каналы и виды коммуникации с партнером, «прощупывая» наиболее комфортные из них, в процессе разговора видеть в клиенте не компанию, а человека. Не нарушая личных границ и бизнес-этики интересоваться его жизнью, увлечениями, новыми вызовами и рабочими задачами.

Шаг номер два — быть эмпатичнее 

Все, что связано с эмпатией, крайне сложно систематизируется и описывается. Но начать можно с того, чтобы раз в неделю ставить себе задачу сесть и подумать: что было бы здесь и сейчас интересно нашему заказчику? Не компании, а конкретному Ивану Ивановичу, который занимает определенную позицию и является нашим контрагентом.

Что ему было бы важно узнать, что может его зацепить, в чем он, в контексте своей работы, больше всего сейчас нуждается?

При этом важно помнить: время клиента — это инвестиции. Нужно понимать, почему он его должен потратить именно на вас.

Наша команда регулярно придумывает интересные инфоповоды, чтобы пообщаться с заказчиком. Это помогает и принести непосредственную пользу и сделать так, чтобы клиент был с нами в одном информационном поле, чувствовал себя в контексте, мог обратиться с вопросом. 

• Цель: инициировать общение с заказчиком, чтобы узнать о его новых потребностях.
• Решение: пригласить клиента принять участие в профильном для него вебинаре, который устраивает ваша компания и партнеры или написать поддерживающее контакт письмо со ссылкой на новую статью в корпоративном блоге по теме, которая находится в кругу его интересов.

Обязательно подчеркнуть, что мы помним, за чем он следит и делимся полезной информацией, которая поможет ему в работе. Уточнить, есть ли у клиента вопросы по другим продуктам и направлениям, нужно ли помочь с выбором и поделиться своей экспертизой.

Выстраивая план взаимодействия с клиентом, постарайтесь ответить себе на следующие вопросы:

• Удобно ли ему общаться по почте или он привык к общению в чатах? 
• С какой частотой он готов созваниваться? 
• Через какое время стоит предложить личную встречу?
• Чем в профессиональном плане клиент увлекается, за какими новостями следит, будет ли рад регулярной рассылке по нужной тематике? 
• Любит ли видеосвязь? Использует ли в общении стикеры?
• Как принимает решение? 
• Любит общаться тет-а-тет или в команде с коллегами?

Шаг номер три — включать в работу все уровни менеджмента 

Важно мониторить и контролировать настроение заказчиков не только на уровне менеджера по продажам, но и на уровне руководителя. Держать руку на пульсе обратной связи, в режиме реального времени понимать насколько тот или иной клиент удовлетворен сотрудничеством, в чем слабые и сильные места коммуникации, где находятся точки роста.

Даже если заказчик принимает решение минимизировать общение или вовсе уйти, его можно вернуть — главное, правильно действовать. Важно понять причины такого поведения и подготовить алгоритм перезапуска отношений.

Здесь должны быть задействованы все уровни менеджмента. Если основанием для разрыва послужила ошибка или упущение, к разрешению ситуации стоит подключить руководителя департамента или топ-менеджера. Они помогут вернуть расположение клиента и не допустить, чтобы он чувствовал, что ему уделили недостаточно внимания. 

Критически важно понять причину недовольства и, демонстрируя уважение к чувствам клиента, вовремя провести работу над ошибками. Все мы ошибаемся, но то, как компания справляется со своими ошибками, влияет и на устойчивость бизнеса, и на размер клиентской базы, и на средний чек. 

• Цель: вернуть клиента, который не стал продлевать текущие лицензии на ПО.
• Решение: руководитель департамента вместе с менеджером клиента анализирует историю продаж, внутренние изменения в компании, выявляет факторы, которые теоретически могли повлиять на решение клиента об уходе, составляет список новых продуктов, которые могут помочь компании в решении ее бизнес-задач.

Уточняет, как закрывались текущие нужды клиента, выявляет потенциальные новые потребности, формирует предложение и инициирует общую встречу, на которой уточняет причины прекращения рабочих отношений и возможности для их перезагрузки.

Шаг номер четыре — измерять удовлетворенность клиентов 

Вы можете потерять своих клиентов, если не знаете, чем они довольны, а чем нет. Согласно исследованию Accenture Next Generation Customer Services, 47% потребителей во всем мире перестали взаимодействовать с компаниями из-за некачественного клиентского сервиса.

Мы принципиально не отдаем оценку удовлетворенности клиентов на аутсорс, мы берем эту задачу полностью на себя. В рамках нашего ежеквартального опроса «Голос клиента» мы с начала пандемии пообщались с тысячами клиентов, услышали их потребности и перестроили свою работу.

Такая перезагрузка общения не только улучшила отношения с заказчиками, но и принесла дополнительную прибыль. «Голос клиента» помогает сотрудникам более четко определить портрет клиента: узнать его основные потребности и предугадать будущие пожеланиях, а также заранее продумать какие продукты, услуги и сервисы вызовут у него «вау-эффект».

Поэтому спрашивайте клиентов не только о том, что они купили, но и о том, как то, что они купили, влияет на их бизнес и ежедневную работу. Такой подход позволит вам убить двух зайцев.

Во-первых, получить ценную информацию и конкретный кейс, который можно использовать для будущих продаж у этого клиента или других ваших заказчиков.

Во-вторых, подчеркнуть ценность экспертизы, товара и вас как партнера. Рекомендуем использовать методологию CJM (Customer Journey Map), чтобы понять, какие эмоции клиент испытывает на каждом этапе контакта.

• Цель: опросить клиентов про их опыт взаимодействия с компанией, чтобы найти способ увеличить эффективность и рентабельность бизнеса.
• Решение: В процессе опросов подтвердилась внутренняя гипотеза о том, что клиенты не готовы сами контролировать даты продления подписок и хотят, чтобы им заранее напоминали о продлении, при этом для них не важен специалист, который будет вести эту коммуникацию.

Компания снимает с аккаунт-менеджеров эту задачу и передает ее команде специально созданного нового бизнес-направления в компании. Подразделение рекуррентного бизнеса сфокусируется на продаже продуктов по подписке. Это улучшает клиентский сервис и лояльность заказчиков, повышает качество работы компании и освобождает дополнительное рабочее время менеджерам по продажам.

Стремясь не потерять контакт на удаленке, важно не допускать классические ошибки, которые убивают рабочие отношения. Нельзя:

1. Постоянно инициировать избыточное общение и утомлять собой собеседника;
2. Забивать «эфир» во всех каналах коммуникации;
3. Нарушать личные границы, например, переходить в мессенджеры без предварительных договоренностей;
4. Поддерживать общение ради общения, без дополнительной ценности и пользы для заказчика.

Источник: Rusbase