Пусть меня научат: наставничество в бизнесе
Наставничество как один из инструментов адаптации сотрудников используют многие компании, но иногда неосознанно и без особых результатов. Объясняем, в чем проблема и как менторинг может действительно помочь бизнесу.
Даже в кризисные годы компании готовы вкладываться в свой основной актив — работников: 58% респондентов недавнего опроса сервисов «СберПодбор» и «Работа.ру» подтвердили, что инвестируют в обучение сотрудников.
При этом большинство — 64%, по данным Нетологии, — предпочитает обучать их самостоятельно, а не отдавать эту функцию на аутсорс. Особенно это касается новичков: их нужно ввести в курс дел и помочь с освоением базовых профессиональных компетенций. Лучше всего с этим справится опытный член команды. Но для этого у него должны быть время и мотивация. Поэтому все чаще в бизнесе выстраивают систему наставничества.
Наставник помогает новичку быстрее познакомиться с коллегами, освоиться в компании и узнать больше о ее корпоративной культуре. Он может дать совет по любому вопросу: от правил коммуникации с клиентами до местоположения кофемашины. Глобальная цель наставничества — сделать так, чтобы сотрудник включился в работу в максимально сжатые сроки и не испытывал никаких неудобств в процессе. На первый взгляд все просто, но на деле есть много тонкостей.
Наставничество наставничеству рознь
Наставником — он же ментор, коуч или бадди — называют человека, который оказал большое влияние на профессиональную жизнь человека. Использовать все эти понятия как синонимы не совсем верно: в русском языке они имеют оттенки смысла, связанные с развитием института наставничества в стране.
В России он развивался медленнее в сравнении с глобальным рынком — задачи у бизнеса после распада СССР были совсем другие. В то время как в России продолжали уделять внимание лишь освоению базовых профессиональных компетенций, за рубежом появлялись новые методологии, в частности коучинг и баддинг, а фокус смещался с hard skills на мягкие навыки и адаптацию.
Когда несколько лет назад в стране снова начался бум наставничества, пришлось признать: наставничество и менторинг пошли разными путями.
Итак, разбираемся в терминологии.
Наставничество. Это в первую очередь профессиональное развитие сотрудника на старте его работы в компании. Наставник помогает новичку получать полезные знания и прививает ценности компании. После испытательного срока задачи наставника передаются руководителю или ментору.
Менторинг. Это комплексное развитие сотрудника, включающее не только обучение профессиональным навыкам, но и личностный рост. Ментор может работать с сотрудником на всех этапах его работы в компании: например, при переходе из одного грейда в другой или если ему необходимо освоить новые компетенции для повышения качества работы.
Коучинг. Методология или инструмент менторинга. В коучинге не предусмотрена передача знаний — его фокус исключительно на личностном развитии сотрудника и совершенствовании его soft skills.
Баддинг. Своего рода это подвид наставничества, эмоциональная поддержка. Бадди занимается организационными вопросами, драйвит новичков и прививает им ценности компании. В России баддинг распространен мало: у большинства организаций просто нет на него дополнительных человеческих ресурсов.
Обычно в компании выбирают тот вид наставничества, который ближе по корпоративному духу, а иногда и объединяют несколько. Нередко выбор также связан с финансовыми возможностями: так, коучинг — достаточно дорогой инструмент, и далеко не каждый руководитель готов в него вкладываться.
Путь длиной в тысячу ли
Есть пять ключевых шагов к успешному внедрению наставничества в компании.
Шаг 1. Определить цель и собрать ожидания заинтересованных сторон. Для одной компании важно снизить текучесть кадров, для другой — повысить вовлеченность сотрудников. В зависимости от целей наставничества и ожиданий сотрудников используются конкретные инструменты и разрабатываются KPI.
Шаг 2. Разграничить зоны ответственности. В системе наставничества, помимо самих менторов, задействовано еще несколько уровней менеджмента: HR, линейные руководители. Каждый из них должен понимать, за какие задачи он отвечает и к каким результатам должен прийти.
Шаг 4. Разработать дорожную карту наставничества. Она нужна для того, чтобы наставники двигались в верном направлении и могли в любой момент скорректировать себя. Поэтому дорожная карта обязательно должна содержать ключевые задачи наставничества, описание знаний и навыков, которые ментор должен передать подопечному, образовательных курсов, а также критериев для оценки эффективности его работы.
Кроме того, важно описать методы мотивации наставников: чаще всего это возможности карьерного роста, а также материальная составляющая. Для некоторых наставников ценным фактором будет звание «ментор года» или принадлежность к закрытому комьюнити. Важно помнить, что наставники — это золотой резерв компании, его также важно поддерживать и развивать.
Шаг 5. Собрать обратную связь от наставников. Необходимо постоянно поддерживать интерес к проекту наставничества в компании — иначе он рискует просто утонуть в потоке других инициатив. Для этого его надо развивать и адаптировать к изменениям в компании.
Дорога к успеху устлана провалами
И все же, даже если следовать этим шагам, наставничество не обязательно будет успешным. Более того, до сих пор большинство таких инициатив проваливается. И вот почему.
Проблема первая — отсутствие методологии. 90% менторинга и наставничества по факту им не является. Беседы, обучение, включение в рабочие процессы — можно назвать как угодно, но не наставничеством. Даже самый опытный эксперт, руководитель с выдающимися заслугами может быть бесполезен в качестве ментора, если в компании нет выработанной методологии наставничества: он просто не будет понимать, как и в какой последовательности передавать свои знания.
Вторая трудность — многие компании внедряют наставничество ради наставничества. Но это не самодостаточный инструмент. Его нужно запускать для достижения какой-то четкой цели, с измеримыми KPI, понимать, к чему приведет работа подопечных с наставником. К примеру, если в компании работает программа обучения сотрудников для повышения их грейда, должны быть предусмотрены открытые вакансии с более высоким рангом и зарплатой. Иначе компания рискует не только спустить много ресурсов, но и потерять часть кадров.
Наконец, многие компании и их руководители просто не готовы к наставничеству. Если в бизнесе не обеспечен необходимый гигиенический минимум — хорошие КПД сотрудников, система мотивации, подбора и оценки кадров, — говорить о более высоких материях преждевременно. В этом случае стоит начать с малого: работать с мотивацией и ожиданиями топ-менеджеров. Только когда HR и руководители будут «болеть» проектом наставничества, есть вероятность, что он взлетит.
Вывод
Таким образом, наставничество — один из важнейших механизмов для работы с сотрудниками в современных компаниях. Однако из-за того, что он на протяжении почти трех десятилетий стагнировал в российской бизнес-среде, далеко не все руководители понимают его важность и готовы в него инвестировать.
Тем временем именно наставничество позволяет максимально быстро и эффективно включать сотрудников в процессы и растить их внутри компании. Правда, для этого оно должно быть организовано как отдельный проект: со своими целями, методологией и KPI по итогам реализации.
Читайте наш кейс на РБК: как ИТ-компании прокачать бренд работодателя
16 июля 2024Как вырастить штат ИТ-компании в 15 раз за 3 года - рассказываем в совместном кейсе с IT_ONE
Ася Власова – в шоу «Стражи Леса» на радио «ЭХО лОСЕЙ»
10 июля 2024Ася Власова, сооснователь и управляющий партнёр агентства iTrend, приняла участие в шоу “Стражи Леса” на радио "ЭХО лОСЕЙ". Вместе с Еленой Бочеровой из компании "Киберпротект" поговорили о том, как выстраивать PR и коммуникации в ИТ.
Приглашаем на конференцию для директоров по маркетингу и PR-руководителей ИТ-компаний
5 июня 2024На мероприятии встретятся директора по маркетингу и PR-руководители крупных российских ИТ-компаний.
Экс-редактор Comnews присоединился к команде iTrend
30 мая 2024На позицию руководителя проектов коммуникационного агентства iTrend вышел Денис Шишулин – ранее многолетний выпускающий редактор издательской группы ComNews, одного из самых авторитетных ИТ-изданий в России. В iTrend Денис будет отвечать за стратегическое руководство ряда PR-проектов с ИТ-компаниями, оперативное взаимодействие со СМИ, координацию работы команд, а также за качество проектов, которыми руководит в агентстве.
iTrend — в числе топ-агентств России по версии «Рейтинга Рунета»
28 мая 2024Опубликованы итоги ранкинга коммуникационных агентств от «Рейтинга Рунета–2024». iTrend занял лидирующие места в ключевых для агентства срезах — PR в ИТ-отрасли, SMM в ИТ-отрасли, PR и SMM на аудиторию b2b enterprise, PR-аналитика, PR первых лиц и др.