25 октября 2023

Пусть меня научат: наставничество в бизнесе

Наставничество как один из инструментов адаптации сотрудников используют многие компании, но иногда неосознанно и без особых результатов. Объясняем, в чем проблема и как менторинг может действительно помочь бизнесу.

Даже в кризисные годы компании готовы вкладываться в свой основной актив — работников: 58% респондентов недавнего опроса сервисов «СберПодбор» и «Работа.ру» подтвердили, что инвестируют в обучение сотрудников.

При этом большинство — 64%, по данным Нетологии, — предпочитает обучать их самостоятельно, а не отдавать эту функцию на аутсорс. Особенно это касается новичков: их нужно ввести в курс дел и помочь с освоением базовых профессиональных компетенций. Лучше всего с этим справится опытный член команды. Но для этого у него должны быть время и мотивация. Поэтому все чаще в бизнесе выстраивают систему наставничества.

Наставник помогает новичку быстрее познакомиться с коллегами, освоиться в компании и узнать больше о ее корпоративной культуре. Он может дать совет по любому вопросу: от правил коммуникации с клиентами до местоположения кофемашины. Глобальная цель наставничества — сделать так, чтобы сотрудник включился в работу в максимально сжатые сроки и не испытывал никаких неудобств в процессе. На первый взгляд все просто, но на деле есть много тонкостей.

Наставничество наставничеству рознь

Наставником — он же ментор, коуч или бадди — называют человека, который оказал большое влияние на профессиональную жизнь человека. Использовать все эти понятия как синонимы не совсем верно: в русском языке они имеют оттенки смысла, связанные с развитием института наставничества в стране.

В России он развивался медленнее в сравнении с глобальным рынком — задачи у бизнеса после распада СССР были совсем другие. В то время как в России продолжали уделять внимание лишь освоению базовых профессиональных компетенций, за рубежом появлялись новые методологии, в частности коучинг и баддинг, а фокус смещался с hard skills на мягкие навыки и адаптацию.

Когда несколько лет назад в стране снова начался бум наставничества, пришлось признать: наставничество и менторинг пошли разными путями.

Итак, разбираемся в терминологии.

Наставничество. Это в первую очередь профессиональное развитие сотрудника на старте его работы в компании. Наставник помогает новичку получать полезные знания и прививает ценности компании. После испытательного срока задачи наставника передаются руководителю или ментору.

Менторинг. Это комплексное развитие сотрудника, включающее не только обучение профессиональным навыкам, но и личностный рост. Ментор может работать с сотрудником на всех этапах его работы в компании: например, при переходе из одного грейда в другой или если ему необходимо освоить новые компетенции для повышения качества работы.

Коучинг. Методология или инструмент менторинга. В коучинге не предусмотрена передача знаний — его фокус исключительно на личностном развитии сотрудника и совершенствовании его soft skills.

Баддинг. Своего рода это подвид наставничества, эмоциональная поддержка. Бадди занимается организационными вопросами, драйвит новичков и прививает им ценности компании. В России баддинг распространен мало: у большинства организаций просто нет на него дополнительных человеческих ресурсов.

Обычно в компании выбирают тот вид наставничества, который ближе по корпоративному духу, а иногда и объединяют несколько. Нередко выбор также связан с финансовыми возможностями: так, коучинг — достаточно дорогой инструмент, и далеко не каждый руководитель готов в него вкладываться.

Путь длиной в тысячу ли

Есть пять ключевых шагов к успешному внедрению наставничества в компании.

Шаг 1. Определить цель и собрать ожидания заинтересованных сторон. Для одной компании важно снизить текучесть кадров, для другой — повысить вовлеченность сотрудников. В зависимости от целей наставничества и ожиданий сотрудников используются конкретные инструменты и разрабатываются KPI.

Шаг 2. Разграничить зоны ответственности. В системе наставничества, помимо самих менторов, задействовано еще несколько уровней менеджмента: HR, линейные руководители. Каждый из них должен понимать, за какие задачи он отвечает и к каким результатам должен прийти.

Шаг 3. Сформировать портрет наставника. Обычно каждая компания самостоятельно определяет его критерии. Среди основных — желание быть наставником (именно от этого в первую очередь зависит результат), набор профессиональных навыков, гибкость и адаптивность ума, понимание ценностей компании, коммуникабельность и умение найти общий язык с коллегами, отсутствие дисциплинарных взысканий. Нередко обращают внимание на умение работать во всех ключевых корпоративных системах компании.

Шаг 4. Разработать дорожную карту наставничества. Она нужна для того, чтобы наставники двигались в верном направлении и могли в любой момент скорректировать себя. Поэтому дорожная карта обязательно должна содержать ключевые задачи наставничества, описание знаний и навыков, которые ментор должен передать подопечному, образовательных курсов, а также критериев для оценки эффективности его работы.

 

Кроме того, важно описать методы мотивации наставников: чаще всего это возможности карьерного роста, а также материальная составляющая. Для некоторых наставников ценным фактором будет звание «ментор года» или принадлежность к закрытому комьюнити. Важно помнить, что наставники — это золотой резерв компании, его также важно поддерживать и развивать.

Шаг 5. Собрать обратную связь от наставников. Необходимо постоянно поддерживать интерес к проекту наставничества в компании — иначе он рискует просто утонуть в потоке других инициатив. Для этого его надо развивать и адаптировать к изменениям в компании.

Дорога к успеху устлана провалами

И все же, даже если следовать этим шагам, наставничество не обязательно будет успешным. Более того, до сих пор большинство таких инициатив проваливается. И вот почему.

Проблема первая — отсутствие методологии. 90% менторинга и наставничества по факту им не является. Беседы, обучение, включение в рабочие процессы — можно назвать как угодно, но не наставничеством. Даже самый опытный эксперт, руководитель с выдающимися заслугами может быть бесполезен в качестве ментора, если в компании нет выработанной методологии наставничества: он просто не будет понимать, как и в какой последовательности передавать свои знания.

Вторая трудность — многие компании внедряют наставничество ради наставничества. Но это не самодостаточный инструмент. Его нужно запускать для достижения какой-то четкой цели, с измеримыми KPI, понимать, к чему приведет работа подопечных с наставником. К примеру, если в компании работает программа обучения сотрудников для повышения их грейда, должны быть предусмотрены открытые вакансии с более высоким рангом и зарплатой. Иначе компания рискует не только спустить много ресурсов, но и потерять часть кадров.

Наконец, многие компании и их руководители просто не готовы к наставничеству. Если в бизнесе не обеспечен необходимый гигиенический минимум — хорошие КПД сотрудников, система мотивации, подбора и оценки кадров, — говорить о более высоких материях преждевременно. В этом случае стоит начать с малого: работать с мотивацией и ожиданиями топ-менеджеров. Только когда HR и руководители будут «болеть» проектом наставничества, есть вероятность, что он взлетит.

Вывод

Таким образом, наставничество — один из важнейших механизмов для работы с сотрудниками в современных компаниях. Однако из-за того, что он на протяжении почти трех десятилетий стагнировал в российской бизнес-среде, далеко не все руководители понимают его важность и готовы в него инвестировать.

Тем временем именно наставничество позволяет максимально быстро и эффективно включать сотрудников в процессы и растить их внутри компании. Правда, для этого оно должно быть организовано как отдельный проект: со своими целями, методологией и KPI по итогам реализации.

Источник: Бизнес Секреты

Команда iTrend начала работу с Институтом iSpring

19 апреля 2024

Институт iSpring — частный ИТ-вуз нового поколения. Он был основан в 2021 году в Йошкар-Оле российским предпринимателем и основателем международной ИТ-компании iSpring Юрием Усковым.

 

Вебинар iTrend «Работодатель-as-a-Service: новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

19 апреля 2024

23 апреля в 15:00 пройдет открытый вебинар «Работодатель-as-a-Service: Новая реальность привлечения ИТ-специалистов». Организаторы — коммуникационное агентство iTrend, ассоциация РУССОФТ и консалтинговая группа BITOBE.

 

iTrend: освоить маркировку интернет-рекламы можно только на собственном опыте

25 марта 2024

В феврале 2024 года в Москве прошла Конференция «Digital-коммуникации России». Организатор мероприятия – Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР). Эксперты конференции обсудили острые вопросы рынка digital, в том числе маркировку интернет-рекламы. Об опыте коммуникационного агентства в рамках перехода на работу по новым правилам рассказала Екатерина Саранцева, директор по развитию iTrend.

 

Медиалогия: iTrend – в ТОП-4 коммуникационных агентств по медиаиндексу за январь 2024 года

20 марта 2024

Коммуникационное агентство iTrend вошло в пятерку агентств, получивших наиболее высокий медиаиндекс по данным рейтинга «Медиалогии» за январь 2024 года. Компания заняла четвёртую строчку ранкинга, набрав 433,2 пункта МИ. Медиаактивность участников рынка оценивалась на основе анализа базы российских СМИ, включающей в себя более 88 тыс. источников — ТВ, радио, газеты, журналы, информационные агентства и Интернет-СМИ.

 

iTrend: интерес деловых СМИ к ИТ вырос в 6 раз за последние пять лет

20 марта 2024

Эксперты коммуникационного агентства iTrend провели исследование, в рамках которого проанализировали, как менялся медиаландшафт в ИТ-индустрии в последние пять лет. В компании сравнили количество упоминаний крупнейших российских разработчиков и системных интеграторов в деловых СМИ и пришли к выводу, что об ИТ-компаниях стали писать в 6 раз чаще.

 
Все новости iTrend