С массовым переходом на «удаленку» проблема разобщенности рабочего коллектива многократно усугубилась: зачастую сотрудники даже не в курсе, чем вообще занимаются их коллеги из других отделов, а почти все преследуют только собственные цели. Директор по маркетингу в Syssoft Руслан Галка рассказал об опыте борьбы с этим явлением с помощью открытых совещаний департамента маркетинга, на которые в качестве гостей приглашают сотрудников других подразделений.

Разобщенность сотрудников разных отделов — настоящая беда. Во время пандемии она стала весьма острой: удаленная работа только сужает круг общения, формируется информационный «разрыв», сотрудники разных подразделений перестают понимать, чем занимаются их коллеги и какую пользу они приносят компании. Разобщенность превращает коллектив в содружество индивидуальных предпринимателей, в котором каждый преследует собственные цели и перестает решать задачи, приоритетные для компании. Последствия могут быть самыми печальными, вплоть до развала бизнеса.

С проявлениями разобщенности периодически сталкивается и наша компания. После перевода большинства сотрудников на удаленный режим работы они стали учащаться и вызывать большое беспокойство. Для того, чтобы преодолеть проблему, мы решили использовать не самый распространенный инструмент: открытые совещания департамента маркетинга. На них в качестве гостей мы приглашаем сотрудников других подразделений, и в результате формируем у них представление о том, что делают маркетологи и каких успехов они добиваются. Есть и еще один результат: мы серьезно обогащаем свои идеи и представления о текущей ситуации благодаря той информации, которую нам сообщают коллеги из соседних подразделений.

Формируем команду сторонников

Убедить сотрудников других подразделений потратить свое время на наши совещания — задача непростая. Поэтому, в первую очередь, я приглашаю тех коллег, с которыми возникает недопонимание, тех, кто открыто и активно критикует работу службы маркетинга. Причина такого выбора проста: я стремлюсь выявить причину их недовольства, понять, насколько объективно или субъективно их мнение, и сформировать список конкретных претензий, которые они предъявляют нашему отделу. Приглашение таких «гостей» нацелено не только на получение подробной обратной связи; мы объясняем им свою позицию, обосновываем решения, рассказываем чем именно и зачем мы занимаемся.

Вторая группа приглашаемых — самые общительные коллеги из других департаментов. Они активны везде и всегда: около офисной кофеварки и в столовой, в социальных сетях и мессенджерах. Общаться с этой частью аудитории всегда интересно и полезно: они готовы поделиться собственными взглядами на работу и часто помогают найти новые нетривиальные решения.

Третья группа — новички, которые совсем недавно пришли на работу в компанию. Живое общение с ними особенно важно, оно помогает рассказать о том, как устроена компания, как они позиционируется на рынке, сделать таких сотрудников нашими сторонниками. Кроме того, очень важен свежий взгляд на происходящее и опыт, который был получен такими специалистами в других компаниях.

Собираем идеи

Открытые собрания — отличный способ получить и обдумать свежие идеи. Ими часто делятся коллеги из других подразделений. Например, еще до пандемии и повсеместного ухода в онлайн родилась мысль резко усилить активность компании в проведении вебинаров. Раньше мы уделяли им не так много внимания. Дело в том, что проведение такого мероприятия для аудитории, которая, как правило, погружена в тему, отличается особой сложностью. Докладчик должен досконально разбираться в теме, хорошо знать детали, быть готовым отвечать на сложные вопросы.

Для проведения вебинаров по многим актуальным темам у нас попросту не хватало компетенций. И мы совместными усилиями придумали выход: привлекать к участию в вебинарах представителей компаний, продукты которых есть в нашем портфеле. Этим мы сразу облегчили подготовку контента. В результате, в 2020 году у нас состоялось 60 вебинаров, в два раза больше, чем в предыдущие годы. Более того, во многом вебинарная активность помогла компании не растерять свои позиции на рынке во время пандемии. Так как мы отработали «вебинарный» механизм до пандемии, мы были готовы быстро масштабировать этот процесс. Это, в свою очередь, помогло нам привлечь новых партнеров для вебинаров.

Устраняем недопонимание

Часто недовольство нашей работой вызвано непониманием. Коллеги из других отделов не всегда могут объяснить самим себе суть наших проектов или механизм принятия решений.

В качестве примера приведу проект SoftPower — информационный ресурс, который мы развиваем на собственном сайте. Несколько раз в неделю мы публикуем здесь статьи, в которых простым языком рассказывается о ПО, разных аспектах его использования, опыте известных в медийной сфере пользователей, новинках и тому подобном. Это — ресурс капиталозатратный, но самоокупающийся, для него мы привлекаем сторонних авторов.

У некоторых коллег это вызывало недоумение и даже раздражение: они считали, что более разумным было бы перераспределить затраты на другие цели. Мы подробно объяснили выгоду проекта. Рассказали, как полезный контент привлекает посетителей на сайт, как мы используем трафик, продвигаем ресурс в поисковых системах и соцсетях и, в конце концов, наращиваем продажи благодаря интернет-активности. К примеру, летом прошлого года во время пика популярности видеоконференцсвязи люди, которые искали в интернете Zoom, видели первой ссылкой даже не официальный сайт производителя, а статьи на эту тему из нашего блога, настолько хорошо индексировался SoftPower.

Как проводить открытые совещания

Мы все сегодня работаем преимущественно на удаленке. Но, тем не менее, открытые собрания с приглашением коллег из других отделов стараемся проводить офлайн, вживую. При очном собрании не только улучшается взаимодействие, но и повышается активность каждого из участников. Простым наблюдением отделаться не получается даже у «молчунов»: каждый из участников собрания высказывает свои идеи и оценивает предложения коллег.

Если в силу каких-то причин очная встреча невозможна, мы используем корпоративную платформу ВКС. Если совещание планируется в онлайне, то мы заранее рассылаем программу, круг обсуждаемых вопросов и даже предупреждаем, что использование видео будет обязательным, чтобы не поставить людей в неловкое положение.

Как и кого пригласить на собрание

Приглашение на открытое собрание всегда должно быть личным. «Веерная» рассылка приглашений по списку не имеет смысла: большинство получателей таких писем предложение принять участие в собрании другого отдела просто проигнорирует. Поэтому с предложением принять участие в собрании я и мои сотрудники обращаемся к коллегам из других отделов только персонально. Мы всегда объясняем, почему приглашаем человека, рассказываем, какую полезную для себя информацию он получит, каким образом сможет помочь нам. В результате мы получаем не только заинтересованного, но и подготовленного участника. Многие из тех, кого мы зовем на свои планерки, заранее готовятся к вопросам или составляют описание опыта, которым они готовы поделиться с нами.

Потенциальных участников открытого совещания мы предварительно отбираем вместе с членами моей команды. Мы стараемся приглашать не больше двух представителей других отделов. Если их будет больше, то есть риск «размыть» намеченный круг вопросов и не добиться конструктивного обсуждения.

Предварительно мы отбираем кандидатуры гостей: обсуждаем новых сотрудников, просматриваем истории общения с различными фигурами компании за последние недели и месяцы, выявляем «инфлюенсеров», к которым принято прислушиваться. И только после этого следует приглашение. При этом на нашу планерку может прийти любой коллега, если предупредит нас об этом заранее.

Будьте благодарны коллегам

Многие наши успешные маркетинговые проекты, крупные и не очень, были реализованы благодаря идеям коллег из других отделов. Их роль в достижении успеха мы обязательно отмечаем, отчитываясь перед руководством компании. При этом мы стараемся максимально точно описать ту роль, которую сыграл автор идеи или добровольный помощник из соседнего департамента.

Кроме того, мы обязательно благодарим «героя» лично, — в разговоре, письмом, в мессенджере и на общих совещаниях. Такая благодарность не только делает из него нашего сторонника, но и стимулирует активность человека, ведет к тому, что он станет все чаще предлагать интересные идеи, пусть даже не все из них перерастут потом в проекты.

Возможные проблемы

Открытое совещание имеет не только одни достоинства. Это одновременно и риски, иногда с неприятными последствиями.

Прежде всего речь идет о стрессовой ситуации для гостя. Если сотрудники моего департамента уже привыкли к такому формату взаимодействия, то для приглашенных представителей он необычен. Возникает ситуация: человек соглашается потратить для нас свое время и при этом вынужден переживать, прилагать серьезные усилия, чтобы осмыслить предложенную тему. Поэтому мы всегда представляем гостя не просто как коллегу, а приглашенного эксперта, Guest Star, который поможет нам в решении проблем.

Порядок проведения открытых совещаний мы не меняем. Сначала обрисовываем круг задач, проговариваем ближайшие планы, рассказываем, на каких проектах сейчас сосредоточена команда маркетинга. Затем следует разбор работы по текущим задачам, во время которого каждый из моих сотрудников рассказывает о своих действиях, достижениях и проблемах.

После этого следует обсуждение между сотрудниками департамента. Наши гости получают возможность в течение 15–20 минут сформировать для себя понимание того, над чем мы работаем и каких результатов стремимся достичь. И вот тогда, когда представление о проблеме реализовано, настает их очередь высказаться о том, как лучше ее решить. Такой подход позволяет получить не просто оригинальное, но и компетентное мнение стороннего эксперта. А он сам при этом получает исчерпывающую информацию о том, что и зачем делают маркетинг-специалисты, как их работа помогает и ему и всей компании в целом.

Еще один риск состоит в том, что приглашенный участник совещания выдвинет интересную идею, а мы по каким-либо причинам не сможем ее реализовать. Поэтому мы всегда предельно честны с нашими гостями.

Только правда

На общие совещания, даже без участия сторонних сотрудников, никогда не выносятся вопросы, связанные с моим недовольством работой одного из коллег по департаменту. Это обсуждается только тет-а-тет. Но мы отнюдь не стесняемся в ходе совещания решать проблемы, связанные со спорными ситуациями между сотрудниками и даже между нашим и одним из других подразделений.

И здесь модератором дискуссии могу стать я как руководитель департамента или приглашенный гость открытого собрания. Часто его свежий взгляд помогает найти простое решение проблемы, которая нам представляется сложной и запутанной.

Но и мнение стороннего специалиста должно рассматриваться всесторонне. Мы честно говорим ему о том, что его предложение неэффективно или нереализуемо. Это страхует нас от обиды или неприятия наших подходов к решению задач, стоящих перед компанией. И, тем более, позволяет обосновать позицию в тех случаях, когда гость вместе с нашим специалистом работает в составе проектной команды.

Что мы имеем в итоге? Открытые совещания позволяют нам преодолеть разобщенность. Мы получаем благодаря гостям свежий и нестандартный взгляд на проблемы, пути решения задач, подходы. На час или полтора они, незаметно для себя самих, становятся сотрудниками нашего департамента и не только избавляются тем самым от проблем в коммуникациях с маркетологами, но и оказывают нам ценную практическую помощь.

Источник: Деловой мир