12 июля 2021

Нужно ли компании внедрять Scrum?

Scrum – самый популярный Agile-фреймворк. Он не только помогает улучшить качество коммуникаций и прозрачность процессов в организации, но и менять корпоративную культуру. Как Scrum работает и каким компаниям сегодня полезно его применение, рассказал Agile-коуч компании Accenture в России Сергей Полисанов.

Scrum — термин, заимствованный из регби, который означает схватку за мяч, «навал» всех игроков на одну задачу. Применительно к рабочим процессам он описывает способ решения сложных организационных задач. 

Организации, создающие и развивающие продукты и сервисы, могут совершенствоваться через получение регулярной обратной связи от пользователей и заказчиков, а также через формирование четких и ясных целей для всех участников команды, ежедневной инспекции работы и адаптации ее под быстро изменяющуюся реальность.

Scrum – один из основных инструментов для реализации подобного подхода к работе. Он применим не только к работе в ИТ, но и к решению маркетинговых, HR, дизайнерских и других задач.

 

Что такое Scrum

Scrum включает в себя набор событий, ролей, правил и артефактов, которые базируются на ценностях и принципах, схожих с культурой Agile

Scrum не предоставляет людям подробных инструкций, но задает ориентиры для их взаимодействия. Он наглядно показывает относительную эффективность текущих методов управления, среды и подходов, чтобы можно было производить улучшения. 

 

Авторы метода предлагают отказаться от привычного поэтапного подхода к работе, равно как и от иерархии «начальник-подчиненный». Вместо этого предоставляется свобода (а с ней и ответственность) сотрудникам делать то, что они считают правильным. 

Работа в Scrum ведется в рамках «спринта», который является контейнером для остальных мероприятий, задает временные границы.

Проще говоря, необходимые задачи дробятся на фрагменты, выполнение которых укладывается в фиксированные по продолжительности отрезки времени длительностью не более одного месяца. 

В рамках спринта регулярно проводятся планирование, ежедневный Scrum (короткая ежедневная встреча, для обсуждения прогресса достижения цели спринта и при необходимости корректировки планов), обзор спринта и ретроспектива – за счет этого формируется ритм работы команды.

Главным драйвером изменений в описанном подходе выступает Scrum-команда, которая по ходу спринта превращает работу в инкремент – то есть реализует прирост функциональности продукта в виде новых фич и исправления старых ошибок. 

За состав фич, которые будут реализованы в рамках инкремента отвечает Product Owner, который принимает решение «что делать?». Разработчики же сами разбираются, как они будут реализовывать задачу. 

Задача скрам-мастера – выстраивать баланс в рамках взаимодействия всех членов команды и обучать участников кросс-функциональной части навыкам самоуправления, устранения препятствий и достижения поставленных целей.

 

Кому нужен Scrum и как адаптировать его на практике

Scrum – революционный фреймворк, внедрение которого влечет за собой кардинальные изменения в организации и требует регулярной поддержки процесса непрерывного развития.

Важно понимать, что изменение ключевых идей или структуры Scrum, исключение каких-либо элементов или отступление от правил приводит к сокрытию проблем, ограничивает преимущества метода и потенциально делает его бесполезным. 

Для минимизации рисков рекомендуется сначала запустить «пилотный проект», в рамках которого можно оценить эффективность и необходимость Scrum в организации. Только после подтверждения гипотезы можно тиражировать его на остальные продукты. 

В среднем достижение организацией высокого уровня Agile-зрелости при наличии опытных команд и поддержке «сверху и снизу» занимает не менее двух-трех лет.

Отраслевых ограничений применения у Scrum нет, но важно не превращать фреймворк в карго-культ. Часто традиционные проекты гораздо проще и быстрее реализовать, выполняя работу поэтапно и последовательно, потому что работа в scrum-командах требует толерантности к ошибкам и прохождения командами определенных этапов развития.

 

Командный спорт

Agile Manifesto – перечень базовых ценностей и принципов гибкой разработки, который лег в основу фреймворка Scrum. В качестве одного из его постулатов утверждается превалирование «people over processes and tools». Другими словами – люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Одним из элементов Scrum являются кросс-функциональные и самоуправляемые команды, способные самостоятельно достигать бизнес-целей и решать поставленные задачи в кратчайшие сроки. В них входят «технари», бизнес-ориентированные сотрудники и лидеры. 

Задача – создать из коллектива до 10 человек единый организм, нацеленный на достижение конкретной цели. В таком формате сохраняется эффективность коммуникации, возможность частых синхронизаций, динамического отслеживания итераций и результатов без потери фокуса на поставленной задаче.

Участники Scrum-команд не испытывают в процессе работы ощущения «я много работаю, но делаю что-то не то», появляется больше осмысленности и больше уверенности в качестве своего труда. Классические методологии этого эффекта не дают, поскольку не предполагают моментальную реакцию на бизнес-изменения.

 

Частые ошибки внедрения: руководство по устранению

Важно отметить, что Scrum не гарантирует мгновенных успехов. К фреймворку нужно привыкать, возможно даже сталкиваться с неудачами и разочарованиями на первых порах. Важно не терять энтузиазм и дать время сотрудникам привыкнуть к новым реалиям, построив для них комфортную среду для развития.

Пока проблемы Agile-трансформации остаются: по данным Forbes Insights и MIT Sloan Management Review, около 47% agile-трансформаций заканчиваются провалом – это почти половина.

Почему так происходит? Разбираем типичные ошибки.

  • Механический Scrum

Любая Agile-трансформация содержит в себе не только процессные изменения, но и культурные. Без изменения образа мышления невозможно достичь значимых результатов от внедрения Scrum.

Например, руководитель проекта с опытом 20 лет работы на одном месте начинает выполнять роль product owner – формирует перечень требований к продукту, соотносит их с требованиями рынка, анализом потребительских трендов и так далее. 

В какой-то момент работы вместо Daily Scrum он начинает проводить классические «планерки в отделе», авторитарно назначать ответственных на выполнение задач, единолично принимать все решения. Это обнуляет ключевой принцип, который может быть получен от Scrum-фреймворка – эффект самоорганизующейся команды. 

Еще один типичный пример – Scrum Master становится администратором таск-трекера Jira и ежедневно передвигает задачи по статусам вместо развития компетенций и коучинга команды на достижение целей при корректном соблюдении принципов руководства Scrum. 

  • Несоблюдение рекомендаций из первоисточников

Руководство по Scrum содержит описание ключевых элементов фреймворка, которые не подлежат изменению. Бывает, что неопытные Scrum-мастера из-за низкого уровня квалификации начинают вносить в метод исправления, которые кажутся им логичными. Это ошибка. Важно помнить, что Scrum существует только в качестве цельного фреймворка.

Причины этой ошибки могут быть разными, например, восприятие Scrum как командного фреймворка, используемого для формирования новой организационной структуры, вместо фокусирования на развитии продукта. Или отмена ретроспективы из-за непонимания ее ценности и важности для команды или загруженности команды в текущий период работы.

  • Отсутствие регулярных коммуникаций и синхронизаций с заинтересованными лицами

По данным исследования State of Agile, прозрачность взаимодействий членов команды и оперативное управление изменениями – две важнейшие составляющие, от которых зависит успех Agile-трансформаций. 

Регулярная синхронизация с ключевыми заинтересованными лицами позволяет увеличить прозрачность взаимодействий, а также сформировать единое понимание целей и план по их достижению.

Тут тоже возникают сложности. Например, только что сформированная команда, стремящаяся использовать Scrum, общается с ключевыми участниками только по почте и не проявляет активности под предлогом «ранее было отправлено письмо, и ответ не получен».

  • Отсутствие видения продукта

Наличие четких и понятных целей по развитию продукта и долгосрочного плана помогает направлять команду в нужное русло, вдохновлять клиентов и пользователей. Видение дает общее понимание того, в каком направлении мы хотим двигаться. 

Кроме того, видение продукта поддерживает Product Owner в выборе того, что стоит реализовывать в продукте, а что нет. К сожалению, часто возникают ситуации, когда Product Owner не формирует цели дальше, чем на один спринт и не делится планами с командой. Без четкого понимания scrum-командой вектора развития продукта результат будет непредсказуемым. 

  • Недооценка метрик и регулярных оценок зрелости организации

Метрики в Agile-трансформации выполняют роль GPS-навигатора, они дают понимание, куда и с какой скоростью движется команда и продукт, позволяя вовремя вносить корректировки и тестировать актуальные гипотезы. 

Как правило, под метриками подразумеваются численные показатели, которые позволяют измерять эффективность бизнеса, качество продукта и гибкость организации. Перечни метрик каждая компания может составлять самостоятельно, исходя из своей культуры, профиля бизнеса и привычек руководства. 

Существуют и универсальные инструменты, например, фреймворк доказательного менеджмента (Evidence Based Management), в котором подробно описаны группы метрик, влияющие на бизнес-гибкость организации.

Для оценки зрелости организации популярен инструмент Agility Health Radar – опросник зрелости, который позволяет визуально понять, что именно и почему проседает в процессе трансформации.

 

Как получить максимум

Необходимо соблюдать два базовых правила, чтобы получить от работы по проектам в рамках Scrum максимальный эффект.

Во-первых, необходимо понимать, что каждый аспект бизнеса вовлечен в непрерывный процесс оценки, анализа, определения приоритетов, создания и эксплуатации итогового решения. Данный цикл постоянно повторяется по мере развития бизнес-модели компании.

Эксперименты, кооперация, итерации и ориентация на пользу для конечного клиента являются ключевыми характеристиками этого процесса. 

Во-вторых, по своей природе работа по Scrum – это процесс постоянного совершенствования. Первые успехи на этом пути не отменяют необходимости поддерживать соблюдение базовых принципов методологии и отсекать любой откат назад. 

Постоянно развивать инструменты для работы в новом ключе требует усилий, но зато и обеспечивает постоянные возможности для повышения эффективности работы.

 

Источник: Rusbase

Исследование iTrend: зарплата для ИТ-специалистов — не решающий фактор при выборе работодателя

23 апреля 2024

Эксперты коммуникационного агентства iTrend провели исследование, в рамках которого проанализировали критерии выбора работы, а также медиапредпочтения более 300 высокоуровневых специалистов из крупных российских ИТ-компаний.

 

Команда iTrend начала работу с Институтом iSpring

19 апреля 2024

Институт iSpring — частный ИТ-вуз нового поколения. Он был основан в 2021 году в Йошкар-Оле российским предпринимателем и основателем международной ИТ-компании iSpring Юрием Усковым.

 

Вебинар РУССОФТ, iTrend и BiToBe: «Работодатель-as-a-Service: новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

15 апреля 2024

23 апреля в 15:00 прошел открытый вебинар «Работодатель-as-a-Service: Новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

 

iTrend: освоить маркировку интернет-рекламы можно только на собственном опыте

25 марта 2024

В феврале 2024 года в Москве прошла Конференция «Digital-коммуникации России». Организатор мероприятия – Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР). Эксперты конференции обсудили острые вопросы рынка digital, в том числе маркировку интернет-рекламы. Об опыте коммуникационного агентства в рамках перехода на работу по новым правилам рассказала Екатерина Саранцева, директор по развитию iTrend.

 

Медиалогия: iTrend – в ТОП-4 коммуникационных агентств по медиаиндексу за январь 2024 года

20 марта 2024

Коммуникационное агентство iTrend вошло в пятерку агентств, получивших наиболее высокий медиаиндекс по данным рейтинга «Медиалогии» за январь 2024 года. Компания заняла четвёртую строчку ранкинга, набрав 433,2 пункта МИ. Медиаактивность участников рынка оценивалась на основе анализа базы российских СМИ, включающей в себя более 88 тыс. источников — ТВ, радио, газеты, журналы, информационные агентства и Интернет-СМИ.

 
Все новости iTrend