7 сентября 2023

Клиентская поддержка 2.0: как мы создавали отдел заботы о клиентах в b2b стартапе

700 обращений в день и более 20 тыс. в месяц — такова «мощность» работы отдела заботы о клиентах HRlink (а всего у нас 800 тыс. пользователей). 96% клиентов положительно оценивают качество и скорость ответа на свой запрос. Рассказываю, как организовать клиентский сервис с вау-эффектом.

Привет! Меня зовут Ксения Нейман, я руководитель отдела заботы о клиентах HRlink.

HRlink — молодой, быстро развивающийся стартап в b2b сегменте. Для того чтобы лидировать на высококонкурентном рынке и выделяться среди огромного числа цифровых сервисов для бизнеса, мы сфокусировались на обеспечении безупречного клиентского опыта. И первым делом создали отдел заботы о клиентах, в котором эффективность измеряется не количеством закрытых обращений, а качеством ответа на каждое из них.

Выручка компании в прошлом году увеличилась более чем в 4 раза, до 400 млн рублей — и в этом есть заслуга отдела заботы о клиентах. Кратный рост мы ожидаем и в текущем году. Вот несколько правил, которые позволили нам превратить стандартную функцию поддержки в клиентский сервис с вау-эффектом.

Время клиента — first

Мы работаем в b2b сегменте. Это значит, большинство обращений в службу поддержки HRlink исходит не от тех людей, которые принимали решение о покупке нашего сервиса. Обычно к нам приходят рядовые пользователи — сотрудники, кадровики, которые столкнулись с трудностями в процессе настройки или работы с сервисом.

Это накладывает определенный отпечаток на процесс коммуникации. С одной стороны, люди могут быть более терпеливыми и сосредоточенными, ведь они заинтересованы в результате. С другой — повышенная ответственность заставляет их больше нервничать — это же не просто заказ такси.

Для того чтобы снизить градус напряженности и упростить взаимодействие с пользователями, мы стараемся минимально вовлекать их в процесс решения проблемы, исключать лишние действия. Как правило, мы сами подключаем нужных специалистов как с нашей стороны, так и со стороны клиента: например, если задачу не решить без участия HR-а или системного администратора. Пользователь же получает готовую пошаговую инструкцию с конкретными действиями, которые ему необходимо предпринять.

Эмпатия — залог успешных переговоров

Идеального цифрового сервиса не существует. Даже в самом лучшем продукте рано или поздно найдется баг, или же пользователь просто не сможет разобраться в какой-то из функций. И миссия клиентской поддержки — как ее видят наши специалисты службы заботы — состоит в том, чтобы минимизировать неудобства для клиента и сделать процесс использования сервиса максимально гладким.

Пользователю должно быть комфортно общаться и со службой поддержки. Поэтому важную роль в нашей работе играет эмпатия. Необходимо, подстроиться под темп человека, под то, как он воспринимает и понимает информацию. Например, с кем-то нужно говорить медленнее, с кем-то — быстрее. Может отличаться и манера ведения диалога.

Для того чтобы лучше понимать клиентов и их психологию, мы запустили внутреннюю программу обмена опытом и тренинги по клиентоориентированности. В рамках таких встреч каждая команда разбирает вместе с руководителями и наставниками, как отрабатывать самые сложные обращения. Если же кому-то из сотрудников попался в работе нерегламентированный случай, он или она выясняют, какой порядок действий был бы наиболее приемлем. Самые интересные сценарии и методики вносятся в рабочие инструкции, для того чтобы использовать их в будущем.

Там же сотрудники учатся определять психологическое состояние клиентов. Так, на самом простом уровне показателем излишне эмоционального диалога в устной речи могут стать односложные ответы на вопросы и резкий тон, а в письменной — капслок или оскорбления. На деле все гораздо сложнее — опытный специалист может определить состояние пользователя даже по форме приветствия.

"Как лисичка на шарике"

Мы с самого начала говорим сотрудникам, что с нашим сервисом могут работать люди с очень разным уровнем технических навыков. И еще на этапе собеседования часто просим воспроизвести какие-то сложные практические кейсы. Например, можем спросить, как бы соискатель объяснил пожилому пользователю с невысоким уровнем цифровых компетенций, что такое браузерная строка.

Даже сейчас люди далеко не всегда знают, как сворачивать приложение на телефоне или найти поисковую строку. И нет, я не преувеличиваю. В практике одной из моих коллег недавно случился примерно такой диалог:

 

- Пожалуйста, зайдите в другой браузер, чтобы проверить, сохраняется ли ошибка там.

- А что такое браузер?

- Это окно, через которое вы попадаете на портал. Как правило, на рабочем столе есть иконка.

- Но у меня тут много разных иконок. Какая конкретно нужна?

- "Firefox”.

- Я не знаю, что такое Firefox.

- Лисичка на шарике у вас есть на рабочем столе?

 

С тех пор я иногда использую этот пример как эталонный для объяснения случаев, когда недостаточно просто что-то объяснить. Надо упрощать настолько, чтобы получилась лисичка на шарике. Иногда приходится брать телефон, просить коллег, чтобы скриншотили шаги — только так можно объяснить человеку, какие кнопки на экране ему нужно нажать.

Мы не оставляем клиента в одиночестве

У клиента ни в коем случае не должно возникнуть ощущение, что его бросили. Поэтому мы стараемся максимально персонализировать и ускорить общение.

Во-первых, никаких отписок и односложных ответов. Клиент должен получать четкий ответ на свой запрос. Например, ответ может быть таким: "Здравствуйте, посмотрим" или "Здравствуйте, мы решили вашу проблему". А может быть — таким: "Вы ранее к нам обращались с проблемой блокировки пользователя. Мы предприняли следующие шаги, чтобы ее решить: 1,2,3… Для того чтобы не столкнуться с проблемой в будущем, придерживайтесь следующих рекомендаций: 1,2,3… К письму прикрепляю ссылку на подробную инструкцию". Очевидно, в каком случае письмо будет воспринято лучше.

Во-вторых, клиент не должен ждать. Даже самое грамотное решение, направленное клиенту через 10 дней после обращения, сведет на нет все усилия специалистов по налаживанию контакта. Очень важно своевременно информировать пользователя о том, что предпринимается для решения его вопроса.

Вместо скриптов — регламенты и рекомендации

Мы почти полностью отказались от жестких скриптов. И нет, скрипты и регламенты не одно и то же. Регламент — это порядок действий. Внутри него тоже могут содержаться скрипты, но он дает сотрудникам необходимую гибкость. Наши специалисты могут персонализировать ответ, адаптировать, возможно, скомбинировать с другими скриптами и кейсами. Так клиент понимает, что речь идет именно о его ситуации, а не о какой-то абстрактной проблеме.

Если же специалист видит, что ситуация требует выйти за регламенты — достаточно попросить. Естественно, аргументированно. Если предложенное решение будет обоснованным и по делу, скорее всего, никто не откажет. Дополнительный бонус — такой подход мотивирует сотрудников предлагать собственные методы и способы работы с клиентами, исследовать и разбираться в сути проблемы, не зацикливаясь на готовых сценариях ее решения.

Сложная структура отдела

У многих складывается ложное ощущение, что в службе заботы работают только менеджеры на линиях поддержки. Это не так. Сейчас у нас из 36 сотрудников лишь 26 отвечают на обращения клиентов. Помимо них, в команде есть специалисты, которые ответственны за организацию процессов, технические эксперты, а также те, кто вносит различные корректировки в регламенты для их актуализации.

Кроме того, недавно у нас появилась отдельная должность — специалист по оценке качества работы. Раньше этой задачей занималось руководство отдела, но департамент стремительно разрастался, и настало время делегировать. К счастью, у нас в команде оказался сотрудник, который и до этого по своему желанию выполнял похожие функции. Он помогал другим менеджерам находить ошибки, собирал структурированную обратную связь, детализировал, какой регламент был нарушен и какое решение стоило принять. Должность практически была написана под него.

Появилась и группа адаптации новичков — для того чтобы централизованно обучать их при поддержке руководителей и наставников. В результате формирования такой сложной структуры процессы в отделе стали более управляемыми и прозрачными, а качество работы с клиентами выросло.

Служба заботы — это не просто

Внутри службы заботы о клиентах мы обязательно обмениваемся опытом. Наши сотрудники делятся практическими кейсами, которые можно разобрать и учесть в будущем всей команде. В подтверждение этой идеи, хочу привести здесь слова одного из наших перспективных сотрудников — главного специалиста технической поддержки Жанны Калиевой. До прихода в сферу заботы о клиентах она представляла службу поддержки как работу, с которой справится даже студент. И это было ошибкой.

“Работа специалиста поддержки требует, во-первых, высокой скорости и гибкости мышления. Во-вторых, умения быстро обучаться и главное — потребности в этом, исследовательской жилки. В-третьих, исполнительности и усидчивости. Я знаю, что сейчас наша команда обрабатывает около 700 обращений в день и более 20 тысяч — ежемесячно. Далеко не все они типовые. Приходится разбираться не только в самой системе и ее тонкостях, но и во всех сервисах, интегрированных с ней - 1С, SAP, Босс Кадровик и других”.

Жанна Калиева, главный специалист технической поддержки HRlink

Хочу пояснить: в команде службы заботы о клиентах все должны понимать как работает портал изнутри и на разных устройствах. Но и это не все. Важно не реагировать на экспрессию клиентов, даже если у них самих тяжелый день. Я бы сравнила работу в службе заботы с профессией психолога — фидбэк, который мы нередко получаем от клиентов, не менее эмоциональный и трогательный. Правда, порой ради него нужно немного поработать детективом, который восстанавливает весь путь клиента. Иначе ты так и не поймешь, как пользователь оказался у тебя на линии.

Источник: VC.ru

Исследование iTrend: зарплата для ИТ-специалистов — не решающий фактор при выборе работодателя

23 апреля 2024

Эксперты коммуникационного агентства iTrend провели исследование, в рамках которого проанализировали критерии выбора работы, а также медиапредпочтения более 300 высокоуровневых специалистов из крупных российских ИТ-компаний.

 

Команда iTrend начала работу с Институтом iSpring

19 апреля 2024

Институт iSpring — частный ИТ-вуз нового поколения. Он был основан в 2021 году в Йошкар-Оле российским предпринимателем и основателем международной ИТ-компании iSpring Юрием Усковым.

 

Вебинар РУССОФТ, iTrend и BiToBe: «Работодатель-as-a-Service: новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

15 апреля 2024

23 апреля в 15:00 пройдет открытый вебинар «Работодатель-as-a-Service: Новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

 

iTrend: освоить маркировку интернет-рекламы можно только на собственном опыте

25 марта 2024

В феврале 2024 года в Москве прошла Конференция «Digital-коммуникации России». Организатор мероприятия – Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР). Эксперты конференции обсудили острые вопросы рынка digital, в том числе маркировку интернет-рекламы. Об опыте коммуникационного агентства в рамках перехода на работу по новым правилам рассказала Екатерина Саранцева, директор по развитию iTrend.

 

Медиалогия: iTrend – в ТОП-4 коммуникационных агентств по медиаиндексу за январь 2024 года

20 марта 2024

Коммуникационное агентство iTrend вошло в пятерку агентств, получивших наиболее высокий медиаиндекс по данным рейтинга «Медиалогии» за январь 2024 года. Компания заняла четвёртую строчку ранкинга, набрав 433,2 пункта МИ. Медиаактивность участников рынка оценивалась на основе анализа базы российских СМИ, включающей в себя более 88 тыс. источников — ТВ, радио, газеты, журналы, информационные агентства и Интернет-СМИ.

 
Все новости iTrend