18 декабря 2021

Как управлять компанией без «твердой руки»

В бизнесе происходит неизбежная смена поколений. Собственники, управленцы «старой формации» уступают место во главе созданных своими руками корпораций новым кадрам и… бизнес начинает стагнировать. Как отпустить штурвал так, чтобы корабль не пошел ко дну, и с чего начать изменения в собственном бизнесе?

Момент, когда все начинает «идти не так», может быть связан с продажей бизнеса, однако может проявиться и иначе. Лидеры стареют и хотят отойти от дел. Но уйти им сложно, потому что все вокруг приспособились к авторитарному типу руководства и ждут команды от шефа.

На самом деле проблема шире и связана с системным кризисом организаций, выстроенных по принципу жесткой управленческой вертикали и зависимости от воли «одного». Она особенно актуальна на постсоветском пространстве, где традиционно придерживались принципа «твердой руки» и централизации. Подобные компании не способны меняться быстро, подстраиваться под изменяющиеся условия рынка. Один человек сегодня не в состоянии следить за всеми процессами, принимать своевременные решения единолично. В условиях шторма, когда все вокруг стремительно меняется, нужны новые подходы к управлению и лидерству.

Succession planning как путь к успеху 

Многим лидерам пора задуматься о succession planning — планировании преемственности. Этот процесс основан на выявлении сотрудников, имеющих значительный потенциал, и их развитии. В дальнейшем такие кадры смогут занять руководящую должность.

Занимаясь подобным планированием, стоит искать не “дубликат” собственника с аналогичным видением и подходом, а людей совершенно нового формата. Демократичных, эмпиричных, открытых к изменениям. Таких, которые могут создавать команды и работать в рамках экосистем, выстраивать горизонтальные связи без поглощения. 

Такие руководители не могут появиться в авторитарных компаниях. Для них нужно создавать условия без бюрократии и кулуарных интриг. 

Другие модели и новые люди

Система управления опирается на операционные модели, технологии, людей и корпоративную культуру. Это и есть вектора изменений, цель которых — трансформировать жесткую вертикаль власти в более гибкую и современную модель.

Операционные модели нужно сдвинуть в сторону кроссфункционального взаимодействия, максимальной поддержки сквозных процессов с ориентацией на результат, важный для конечного клиента (внешнего или внутреннего). 

Систему принятия решений нужно сделать минимально «плоской» и быстрой. С отказом от бюрократии в компании начнут приживаться люди нового формата, которых раньше организация отторгала. Закрепить ценности помогут система мотивации и корпоративная культура. 

Важный момент: собственнику, скорее всего, придется отодвинуть от управления компанией часть людей старой формации, с которыми он проработал долгие годы. Это всегда болезненно. Соратники, надежные и заслуживающие доверия люди, друзья — но они не могут перестроиться и будут (осознанно или нет) саботировать трансформацию. От них не нужно избавляться: стоит пересмотреть их функции. Из таких людей создают экспертные комитеты и делают наставников.

На пути к новой организационной модели нужно реализовать ряд инициатив.

1. Создать центры изменений

Нужно создать центр изменений, который будет набирать силу и постепенно станет ядром трансформации всей компании. Например, им может стать подразделение, которое занимается разработкой и внедрением новых технологий: их называют цифровыми фабриками или центрами инноваций. 

Такую структуру лучше отделить от материнской организации территориально и юридически, чтобы защитить от негативного влияния. Там все новое: новый офис и открытые пространства, продвинутые технологии, современные процессы и даже другой дресс-код. Это место притяжения новых людей со свежими взглядами. Единственное связующее звено со «старой» организацией — главный руководитель, максимально заинтересованный в зарождении нового стиля управления. 

Полный текст на сайте Harvard Business Review Россия

Автор: Андрей Скорочкин — руководитель практики «Стратегия» компании Accenture в России и Казахстане

Исследование iTrend: зарплата для ИТ-специалистов — не решающий фактор при выборе работодателя

23 апреля 2024

Эксперты коммуникационного агентства iTrend провели исследование, в рамках которого проанализировали критерии выбора работы, а также медиапредпочтения более 300 высокоуровневых специалистов из крупных российских ИТ-компаний.

 

Команда iTrend начала работу с Институтом iSpring

19 апреля 2024

Институт iSpring — частный ИТ-вуз нового поколения. Он был основан в 2021 году в Йошкар-Оле российским предпринимателем и основателем международной ИТ-компании iSpring Юрием Усковым.

 

Вебинар РУССОФТ, iTrend и BiToBe: «Работодатель-as-a-Service: новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

15 апреля 2024

23 апреля в 15:00 прошел открытый вебинар «Работодатель-as-a-Service: Новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

 

iTrend: освоить маркировку интернет-рекламы можно только на собственном опыте

25 марта 2024

В феврале 2024 года в Москве прошла Конференция «Digital-коммуникации России». Организатор мероприятия – Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР). Эксперты конференции обсудили острые вопросы рынка digital, в том числе маркировку интернет-рекламы. Об опыте коммуникационного агентства в рамках перехода на работу по новым правилам рассказала Екатерина Саранцева, директор по развитию iTrend.

 

Медиалогия: iTrend – в ТОП-4 коммуникационных агентств по медиаиндексу за январь 2024 года

20 марта 2024

Коммуникационное агентство iTrend вошло в пятерку агентств, получивших наиболее высокий медиаиндекс по данным рейтинга «Медиалогии» за январь 2024 года. Компания заняла четвёртую строчку ранкинга, набрав 433,2 пункта МИ. Медиаактивность участников рынка оценивалась на основе анализа базы российских СМИ, включающей в себя более 88 тыс. источников — ТВ, радио, газеты, журналы, информационные агентства и Интернет-СМИ.

 
Все новости iTrend