В бизнесе происходит неизбежная смена поколений. Собственники, управленцы «старой формации» уступают место во главе созданных своими руками корпораций новым кадрам и… бизнес начинает стагнировать. Как отпустить штурвал так, чтобы корабль не пошел ко дну, и с чего начать изменения в собственном бизнесе?

Момент, когда все начинает «идти не так», может быть связан с продажей бизнеса, однако может проявиться и иначе. Лидеры стареют и хотят отойти от дел. Но уйти им сложно, потому что все вокруг приспособились к авторитарному типу руководства и ждут команды от шефа.

На самом деле проблема шире и связана с системным кризисом организаций, выстроенных по принципу жесткой управленческой вертикали и зависимости от воли «одного». Она особенно актуальна на постсоветском пространстве, где традиционно придерживались принципа «твердой руки» и централизации. Подобные компании не способны меняться быстро, подстраиваться под изменяющиеся условия рынка. Один человек сегодня не в состоянии следить за всеми процессами, принимать своевременные решения единолично. В условиях шторма, когда все вокруг стремительно меняется, нужны новые подходы к управлению и лидерству.

Succession planning как путь к успеху 

Многим лидерам пора задуматься о succession planning — планировании преемственности. Этот процесс основан на выявлении сотрудников, имеющих значительный потенциал, и их развитии. В дальнейшем такие кадры смогут занять руководящую должность.

Занимаясь подобным планированием, стоит искать не “дубликат” собственника с аналогичным видением и подходом, а людей совершенно нового формата. Демократичных, эмпиричных, открытых к изменениям. Таких, которые могут создавать команды и работать в рамках экосистем, выстраивать горизонтальные связи без поглощения. 

Такие руководители не могут появиться в авторитарных компаниях. Для них нужно создавать условия без бюрократии и кулуарных интриг. 

Другие модели и новые люди

Система управления опирается на операционные модели, технологии, людей и корпоративную культуру. Это и есть вектора изменений, цель которых — трансформировать жесткую вертикаль власти в более гибкую и современную модель.

Операционные модели нужно сдвинуть в сторону кроссфункционального взаимодействия, максимальной поддержки сквозных процессов с ориентацией на результат, важный для конечного клиента (внешнего или внутреннего). 

Систему принятия решений нужно сделать минимально «плоской» и быстрой. С отказом от бюрократии в компании начнут приживаться люди нового формата, которых раньше организация отторгала. Закрепить ценности помогут система мотивации и корпоративная культура. 

Важный момент: собственнику, скорее всего, придется отодвинуть от управления компанией часть людей старой формации, с которыми он проработал долгие годы. Это всегда болезненно. Соратники, надежные и заслуживающие доверия люди, друзья — но они не могут перестроиться и будут (осознанно или нет) саботировать трансформацию. От них не нужно избавляться: стоит пересмотреть их функции. Из таких людей создают экспертные комитеты и делают наставников.

На пути к новой организационной модели нужно реализовать ряд инициатив.

1. Создать центры изменений

Нужно создать центр изменений, который будет набирать силу и постепенно станет ядром трансформации всей компании. Например, им может стать подразделение, которое занимается разработкой и внедрением новых технологий: их называют цифровыми фабриками или центрами инноваций. 

Такую структуру лучше отделить от материнской организации территориально и юридически, чтобы защитить от негативного влияния. Там все новое: новый офис и открытые пространства, продвинутые технологии, современные процессы и даже другой дресс-код. Это место притяжения новых людей со свежими взглядами. Единственное связующее звено со «старой» организацией — главный руководитель, максимально заинтересованный в зарождении нового стиля управления. 

Полный текст на сайте Harvard Business Review Россия

Автор: Андрей Скорочкин — руководитель практики «Стратегия» компании Accenture в России и Казахстане