Провальные проекты в области HR могут негативно сказаться на ключевых бизнес-процессах. Как управлять изменения в такой чувствительной сфере помогут разобраться Михаил Милинис, генеральный директор BITOBE, и Дмитрий Махлин, директор по развитию HRLink.

Неприятие новых правил работы или сложности с их освоением влияют и на мотивацию специалистов, и на качество их работы. 

Автоматизация HR-процессов как необходимость

65% российских компаний уже имеют опыт автоматизации HR-процессов, показал недавний опрос. Чаще всего речь идет о рекрутинге, расчете зарплат, кадровом учете. Реже автоматизированы развитие персонала, оценка эффективности, сбор обратной связи. Об автоматизации HR задумываются практически все: исследования показывают, что только 1% компаний не видит в этом смысла.

В 2021 году российский бизнес инвестировал в технологии для управления персоналом 26 млн долларов — почти в 10 раз больше, чем годом ранее. Несмотря на экономическую нестабильность, тренд актуален и сегодня. Например, в связи с ростом количества удаленных сотрудников в HRlink наблюдают новый скачок спроса на сервисы электронного кадрового документооборота. 

«Сегодня компаниям важно быстрее закрывать вакансии и нанимать персонал, в том числе из разных регионов, поддерживать кадровые процессы в распределенных командах. Сохраняют значимость и другие задачи: как можно раньше выводить новых сотрудников на продуктивность, удерживать ценных специалистов, работать с мотивацией и общим настроем. И чаще всего единственным способом решить эти задачи является автоматизация процессов», — считает Дмитрий Махлин.

Что такое управление изменениями

Управление изменениями — это комплексный процесс, состоящий из нескольких важных этапов. Он находится в поле ответственности руководителя — топ-менеджера или менеджера среднего звена. В некоторых компаниях для этого вводят отдельную должность или даже формируют целую команду.

Чтобы запланированная трансформация состоялась, нужно обязательно пройти этап преодоления сопротивления, которое возникнет у ряда сотрудников. На практике сопротивление изменениям выражается в первую очередь в снижении производительности. Никакого злого умысла тут обычно искать не нужно. Оно связано с психологическими особенностями человека, с его бессознательными реакциями на изменения.

«Нельзя просто приказать “жить по-новому”. Сопротивление неизбежно, но есть методы и инструменты, позволяющие существенно снизить его глубину и длительность. Например, модель ADKAR», — подчеркнул Михаил Милинис.

Концепция ADKAR

Модель ADKAR, разработанная компанией Prosci, представляет собой руководство для управления изменениями на индивидуальном уровне через поддержку соответствующего поведения сотрудников.

Свое название модель получила по наименованиям пяти основных этапов, которые проходят люди в ходе изменения их взглядов и поведения. Они реализуются параллельно с непосредственными организационными или процессными преобразованиями.

• A (Awareness) – Понимание
• D (Desire) – Желание
• K (Knowledge) – Знание
• A (Ability) – Способность
• R (Reinforcement) – Подкрепление

Пять этапов ADKAR сгруппированы в три фазы. В каждой фазе свои задачи и цели. Первая фаза (понимание и желание) включает подготовку к изменениям. Вторая фаза (знание и способность) предполагает управление изменениями. Третья фаза (подкрепление) нацелена на закрепление изменений.

«Методология ADKAR достаточно успешно используется для управления изменениями в организационных проектах. Однако в диалогах с нашими клиентами я часто встречаю убеждение, что это сложная и неповоротливая модель — и использовать ее стоит только в крупномасштабных проектах длительностью от года до трех лет. В то же время эксперты BITOBE результативно пользуются идеологией и инструментами ADKAR даже в месячных проектах. Думаю, что разработанные нами подходы помогут многим руководителям снизить уровень сопротивления и повысить скорость и эффективность проводимых изменений», — убежден Михаил Милинис.

Как управлять изменениями на примере автоматизации кадрового документооборота

Один из базовых HR-процессов — это кадровое делопроизводство. По подсчетам HRlink, в среднем каждый сотрудник подписывает около 30 документов в год — приказы, заявления, ознакомления. С распространением удаленной работы делопроизводство усложнилось и стало дороже: для подписания документов необходимо приглашать сотрудников в офис или обмениваться бумагами с помощью курьерской службы. Все это существенно затягивает процесс.

В прошлом году принят федеральный закон, разрешающих вести только в электронном виде практически все документы, связанные с работой. Вырос спрос на сервисы, позволяющие подписывать кадровые документы удаленно с помощью цифровой подписи, в том числе со смартфона. Компании стали автоматизировать кадровое делопроизводство и столкнулись с сопротивлением сотрудников.

«Практически во всех компаниях переход на безбумажный HR сначала вызывает недоверие персонала. Людям кажется, что бумажный документ надежнее просто потому, что его можно потрогать и он существует физически. Но это устаревший стереотип, а в реальности дело обстоит ровно наоборот. Поэтому при автоматизации кадрового делопроизводства необходимо управлять изменениями», — отмечает Дмитрий Махлин.

Проект по внедрению системы электронного кадрового документооборота должен включать ряд обязательных мероприятий.

• Разъяснительных. На старте проекта во время специальных семинаров сотрудникам объясняют, что такое КЭДО, как это работает, где и как хранятся документы, почему это безопасно, что такое электронная подпись. На этом этапе важно успокоить людей и заинтересовать, то есть показать выгоду и удобство нового процесса для всех его участников.

• Образовательных. Нужно научить сотрудников пользоваться системой. Здесь многое зависит от выбранного решения — оно должно быть простым в освоении, с интуитивно понятным интерфейсом, без лишних функций и сложносоставных действий. Оперативная техническая поддержка от разработчика системы особенно важна в первые месяцы работы — это поможет снять головную боль с HR-отдела. 

Начинать автоматизацию HR-процессов стоит с пилотного проекта. В него можно включить от 100 до 2 000 человек в зависимости от масштаба компании. На этом этапе можно «прощупать» сложности, с которыми сталкиваются сотрудники в рамках нового процесса, устранить их, найти действенные способы работы с возражениями. Благодаря этому опыту будет проще масштабировать проект на другие подразделения компании.

«Хорошо, если в пилотном проекте будут участвовать лидеры мнений. Если удастся их вдохновить более рациональным и удобным новым процессом, то они смогут убедить в необходимости трансформации большее число сотрудников», — отмечает Дмитрий Махлин.

Запустив проект, важно мотивировать людей действовать по-новому с помощью демонстрации удобства нового процесса, с одной стороны, и введения ограничений на реализацию старого процесса — с другой. В случае с КЭДО, например, сдерживающим фактором для перехода на электронный документооборот может стать возможность курьерской доставки документов сотрудникам на дом или практика приема фотографий заявлений по электронной почте. Когда для подписания каждой бумаги придется лично ездить в офис, количество желающих перейти на цифровой документооборот существенно вырастет.

Вместо заключения

Автоматизация HR-процессов не ограничивается выбором и внедрением определенного решения. Чтобы проект дал ожидаемый результат, необходимо заручиться поддержкой персонала. Директивный метод преобразований в частном бизнесе уже не актуален. Управление изменениями — это бережный и проверенный способ завоевать лояльность сотрудников и провести автоматизацию HR-процессов в комфортном для всех участников режиме.

Источник: HR Portal