16 августа 2023

Как управлять ИТ-командой: опыт небольшой финтех-компании

Считается, что маленькие команды из 20–30 человек работают гораздо эффективнее корпораций. Все потому, что руководитель может больше времени уделить каждому, гибко подстраивать систему мотивации и выбирать лучшие практики. С другой стороны, крупные бренды привлекают «айтишников» красивой строчкой в резюме. Что же с этим делать? Какие правила управления небольшим коллективом стоит использовать, какие нюансы могут влиять на качество работы подчиненных в малочисленных командах и чем мотивировать сотрудников, рассказывает Ильнур Насибулин, руководитель проектов компании SoftWell.

Адаптируем новичков

В финтехе, как и в других сложных высокотехнологичных сферах, в первую очередь, должна быть адаптация в плане предметной области и специфики. Если в команду приходит человек, не знакомый с финансовым сектором, то он быстро начинает теряться. Сотруднику может казаться, что он не справляется со своими задачами и ничего не понимает. Поэтому мы проводим для новичков обучение по финансовым продуктам и терминологии. Объясняем, что вопросы задавать можно и нужно, мы готовы делиться знаниями. Открытость к новому — главный принцип адаптации.

Далее подключается система менторства. Новичку помогают влиться в работу не только коллеги и непосредственный начальник, но и опытный наставник. Он может подсказать, что почитать, посмотреть, дать подходящие задачи для развития. На испытательный срок составляется план задач и прописываются ожидания компании. Это дает возможность обеим сторонам через три месяца понять, все ли прошло гладко и принять решение о дальнейшем сотрудничестве.

В небольших компаниях влиться в коллектив отлично помогают общие встречи, в том числе во внерабочее время. Во время неформального общения новичкам проще понять культурный код, принятые правила коммуникации и другие внутрикорпоративные тонкости.

Оценить, справляется ли сотрудник со своими обязанностями и развивается ли в нужном направлении, помогают асесмент-встречи, которые целесообразно проводить два раза в год. На них обычно присутствуют ментор и руководитель. Обсуждаем уровень навыков и точки роста на следующие полгода. Такие беседы позволяют принимать решения о повышении зарплаты, должности и по другим мотивационным факторам, а сотруднику помогают вовремя получить обратную связь, и обсудить проблемы, идеи и

Определяем зоны ответственности

Самый известный и, пожалуй, лучший способ — общие встречи по распределению ролей. К слову, в «сыгранной» и небольшой команде этот процесс происходит быстрее и эффективнее, чем в больших компаниях с часто меняющимися специалистами из разных отделов.

На первом этапе каждый сотрудник проговаривает, что он планирует делать в проекте, за решение каких задач готов отвечать. Дальше нужно проверить, все ли зоны ответственности закрыты. За каждой функцией закрепляется условный куратор и тот, кто ему будет помогать в случае необходимости. К этой схеме нужно обращаться время от времени.

У нас главный подход — инициативность и ответственность, это проговаривается еще на этапе собеседования. И если сотрудник не может выполнить какую-то задачу, то мы ожидаем, что он будет об этом вовремя говорить, объяснять, что есть проблема и можно ли ее как-то решить. Команда открытая и всегда готова помочь в подобных ситуациях.

Эффективность ИТ-компании зависит от того, насколько заинтересованы ее сотрудники. Когда специалист смотрит на сотрудничество с работодателем как на партнерство и каждый несет ответственность за результат, это помогает лучше раскрыть потенциал каждого человека и сделать из группы людей — команду, а также позволяет руководству не контролировать выполнение каждой задачи в «ручном режиме» и больше доверять подчиненным.

Микроменеджмент может быть оправдан в ситуациях, когда нужно быстро решить критическую проблему, починить какую-то функциональность и так далее. В этом случае действительно уместно контролировать каждый этап и раз в полчаса уточнять, как идет процесс. Руководителя команды в любой момент могут спросить о статусе проекта, и ему нужно ответить максимально четко. В подавляющем большинстве ситуаций микроменеджмент все же скорее мешает команде работать, не говоря уже о том, что у менеджера просто физически не хватит времени контролировать каждого. Доверие к компетенции друг друга — важная часть успешного проекта.

Главная метрика для менеджера — стабильность, предсказуемая скорость выполнения задач. Важно ориентироваться на результат и удовлетворенность как сотрудников, так и клиентов.

Управляем отношениями в команде

Управление атмосферой в команде любого размера — это всегда немного волшебство. У каждого менеджера есть свои методы, зависящее в том числе от его темперамента и характера. Иногда, они формируются буквально на уровне интуиции и умения чувствовать ситуацию. Но есть и базовые для всех рекомендации.

Даже самый опытный специалист в силу своих личностных характеристик может просто развалить весь коллектив. Поэтому еще на этапе подбора важно оценивать, какая атмосфера царит в коллективе. Каждый руководитель должен понимать, комфортно ли ему и команде будет работать с человеком и сразу отсеивать неподходящих людей.

Внутри команды нужно проговорить ключевые ценности — например, инициативность, открытость, готовность помочь. Главное, впрочем, регулярно их демонстрировать на собственном примере: когда руководители пренебрегают озвученными ценностями, то и сотрудники не будут их использовать.

Должны быть озвучены и понятные всем правила коммуникации:

Вежливое общение.
Уважение друг к другу.
Конструктивная критика.
Мотивация сотрудников

ИТ-рынок третий год преодолевает кадровый голод. Компании озадачены не только привлечением новых кадров, но и удержанием «костяка» команды. Сохранить ценного сотрудника всегда дешевле и легче, чем найти и обучить нового, поэтому на первый план выходит вопрос мотивации. Безусловно, финансовые условия сильно стимулируют, но в какой-то момент становятся ограничивающим фактором.

Всегда есть крупные игроки рынка, готовые предложить зарплату в разы выше. Поэтому в игру вступают другие мотиваторы.

Профессиональное развитие

В маленьких компаниях, как правило, сотрудник гораздо мобильнее — он может как быстро вырасти в должности, так и развивать карьеру горизонтально: сменить отдел, сферу деятельности, продукт. Мы всегда горячо поддерживаем профессиональное любопытство коллег, потому что человек, изучивший нашу предметную область и влившийся в команду будет нам полезен даже на позиции джуна в новой профессии.

Если человек хочет что-то изучить вне своей области, развиваться в другом направлении, то это только приветствуется. В нашей компании действует именно такое правило, позволяющее сохранять максимально комфортную среду. Каждый сотрудник может пробовать что-то новое для себя и профессионально расти.

Если же сотрудник перерос свою должность, уперся в потолок, нормальная практика — попробовать запустить специально под него новый проект, поручить новые задачи, создать целый отдел. Все зависит от готовности компании вкладываться в такого специалиста и его дальнейший рост в новом качестве.

Персональная ответственность

Когда специалист видит непосредственные результаты своего труда и последствия своих решений, он не чувствует себя винтиком в машине. Поэтому всегда очень хорошо мотивируют возможности общаться с пользователями напрямую и влиять на развитие продукта, внедряя новые инструменты.

Психологический комфорт

В сложные времена людям важно обрести островок спокойствия хотя бы на работе, иметь возможность комфортно решать свои задачи. Если в офисе приятно каждый день находиться, туда хочется возвращаться, то это точно мотивирует оставаться и развиваться вместе с командой. И наоборот, при плохой атмосфере в коллективе от увольнений не спасут даже очень большие зарплаты. Нужно стараться создавать такие условия, чтобы несмотря на стресс и сложные задачи, человек мог всегда обратиться за помощью и поддержкой, или просто дружеской беседой.

Ну и самый очевидный мотиватор — похвала. Хороших сотрудников всегда нужно ценить, лелеять и почаще хвалить. Нередко это окрыляет гораздо больше, чем очередная премия.

Удаленный формат работы

Сейчас многие специалисты ищут удаленку и ждут от работодателя гибкости в рабочем графике. Подходить к этому с пониманием — очень большой плюс для любой компании. Не обязательно переселять сотрудника в Москву, если он может спокойно работать из любого другого региона. В век интернета все границы уже размыты. Кроме того, это еще и выгоднее для компании, и почти не несет дополнительных рисков при правильном управлении командой.

Воспитываем лидеров

Секрет любого ИТ-менеджера заключается в том, что нужно понимать, ради чего все делается. Руководители работают с людьми ради людей, поэтому важно:

Всегда быстро и в первую очередь выстроить правильную атмосферу доверия. Как с заказчиками, так и с командой.
Уметь за деревьями видеть лес. Помнить мелкие детали и пытаться составить из них большую картину, держать в уме различные сопутствующие факторы.
Убедительно высказывать свою точку зрения и команде, и заказчику.
Быстро принимать решения и нести ответственность за них. Иногда от этого зависит скорость работы над всем проектом.
Уметь просчитывать риски и не бояться совершить ошибку.
Инструментов и механизмов для эффективного управления командой достаточно, но волшебной кнопки, позволяющей применить их все разом, не существует. Необходимо пробовать, выбирать наиболее подходящие методы и искать идеальное соотношение для своей компании.

Выбираем ИТ-инструменты для управления командой

Как показывает практика, «айтишникам» крайне важен комфорт. Поэтому подобрать удобные рабочие инструменты — один из секретов HR-успеха технологической компании.

Вот что используем мы:

Главный инструмент всех менеджеров — Excel или Google Spreadsheets. В них можно сделать практически все, что угодно.

Активно используются и различные трекеры. Самым удобным всегда был Jira, предоставляющий все необходимые инструменты для работы с задачами и управления требованиями. В Jira удобно отслеживать все изменения от заказчиков, не надо искать в бесконечных переписках важную информацию. Кроме того, удобно оценивать временные затраты на разработку решений. Российских полноценных аналогов у этого сервиса пока, к сожалению, нет, а оплатить новую лицензию сейчас крайне сложно. Из зарубежных можно рассмотреть Trello, Asana, Monday.

Сервисы для хранения и управления требованиями и документацией Confluence, Notion и Dropbox Paper.

Для удаленной работы с командой, проектирования схем и обсуждения идей многие используют Miro. Аналог — OneNote от Microsoft.

Для звонков и ВКС популярны Zoom, Яндекс.Телемост, Google Meet.

GanttPRO, Microsoft Project, хорошо помогают при изначальном планировании проекта. Можно увидеть риски, посмотреть критический путь.

Для общения с заказчиками и командой используются Slack или Rocket.Chat.

Не стоит забывать и про старую-добрую электронную почту.

Автор: Ильнур Насибулин, руководитель проектов компании SoftWell
Источник: Деловой мир

Клиенты iTrend — в числе лучших ИТ-работодателей России

13 февраля 2024

Клиенты коммуникационного агентства iTrend вошли в рейтинг лучших ИТ-работодателей страны по версии HeadHunter. В сегменте «IT и интернет» были отмечены технологическая корпорация VK, консалтинговая компания Axenix (ранее Accenture), а также компании IT_ONE, Innostage и «Эдит Про» (группа «Борлас»).

 

iTrend начал работу с одним из лидеров в области высокотехнологичных разработок для Интернет-рекламы — компанией Hybrid

16 января 2024

Компанией Hybrid занимает 2 место в рейтинге Программатических закупок в интернете от AdIndex.

 

iTrend займется личным брендингом ИТ-предпринимателей

15 января 2024

Мы запустили новое направление в агентстве — личный брендинг топ-менеджеров и предпринимателей в ИТ.

 

Российские ИТ в эпоху санкционных войн - точки роста и проблемы: вышла наша обзорная статья

7 января 2024

Материал подготовлен специально для авторитетного журнала "Россия в глобальной политике".

 
Все новости iTrend