Как российский EdTech-стартап начал продавать робо-наборы в 28 стран мира: опыт «РОББО»
Когда мы пришли в российские школы с идеей обучать детей робототехнике на Open Source, на нас смотрели, как на идиотов. В общеобразовательных школах не было своей технической базы и программ обучения, а в кружках учили шаблонному программированию на Lego. У родителей не возникало даже мысли отдавать детей в робототехнику.
Заниматься цифровизацией сферы образования и уж тем более становиться евангелистом детской робототехники в России я не планировал. Еще в школьные годы я увлекся программированием, и после окончания Санкт-Петербургского политехнического университета собирался развивать проекты, связанные со свободным программным обеспечением. В начале 2000-х мы с партнерами открыли интернет-магазин Linuxcenter и начали выпускать журнал Linux Format.
Именно в этом журнале вышла статья об Arduino, которая изменила все. Мы горели желанием завезти в Россию свободный контроллер, который можно приспособить под любые DIY-проекты, от «умного» замка до драм-машины — и в итоге стали одним из первых дистрибьюторов Arduino в стране.
Плата быстро набирала популярность среди мейкеров, но мне этого было мало. Я видел больший потенциал у Arduino. Примерно тогда же наша команда приняла участие в госпроекте по внедрению Linux в школах и начала продвигать в России бренд Scratch — простой визуальный язык программирования, который подходит для детей. Идея объединить все три направления пришла нашему старшему научному сотруднику Александру Казанцеву.
Запустились мы не сразу. Прототипы Open Source платформы, с помощью которой школьники могли изучать программирование, оказались громоздкими и неудобными. Даже учителя не понимали, как это работает. Когда мы предложили продукт в школы, вердикт был однозначен: «Все эти платы, провода и датчики нам не подходят, идея провальна». Нам понадобилось несколько лет работы, сотни экспериментов и команда классных технических специалистов для того чтобы выпустить первый робототехнический набор, подходящий для образовательных организаций, и заключить первый контракт.
Проблема была не только в продукте — мы пытались выйти на рынок, специфику которого до конца не понимали. В России продавать ИТ-решение только в школы — рискованная затея. Образовательная система в стране довольно инертная, новые идеи редко проходят «фильтр» региональных министерств. На этом уровне предпочтение всегда отдают знакомым решениям от известных глобальных брендов, а инновационные российские продукты не воспринимают всерьез. Если же отечественному стартапу удается «пробиться», сделка может занимать до двух лет.
Мы долго бились в закрытые двери: наша концепция была интересна организациям, отвечающим за инновационное развитие регионов, но она стопорилась, как только мы заходили в систему образования. Не хватало чиновников, заинтересованных в преобразованиях. Ситуация не изменилась даже тогда, когда мы начали работать с ведущими педагогическими вузами России. Наши методики обучения были одобрены АППО, МГПУ, РГПУ им. Герцена, мы доказали их соответствие требованиям ФГОС — но это не помогало.
Тогда мы решили искать инвестиции. Это с самого начала был провальный план — мы пытались делить шкуру неубитого медведя и не могли доказать, что инвесторы получат назад вложенные средства и доход 36+% годовых, который требуют венчурные фонды.
Зато в процессе мы пообщались с мультимиллионером Владимиром Файзулиным, основавшим компании Interzet и «Живая вода». Он задал вопрос, который для нас оказался судьбоносным: что вы будете делать, если школы либо не купят ваших роботов, либо будут покупать слишком медленно? Как предлагаете защитить инвестиции от этого риска?
Мы осознали, что «РОББО» нужны альтернативные каналы продаж. И решили: если школы покупают наши робо-наборы медленно, что мешает нам самим использовать их для обучения детей? Так появилось отдельное направление бизнеса — кружки программирования и робототехники для детей «РОББО Клуб».
У «РОББО Клубов» было одно неоспоримое преимущество — гораздо легче и быстрее продавать образовательные услуги родителям, которые хотят, чтобы их дети были умными и хорошо реализовались в жизни. Это один из важнейших уроков, который мы получили на заре бизнеса: на российском рынке EdTech нужно всегда иметь «план Б» — прямой выход на конечного клиента — даже если продукт ориентирован на общеобразовательные школы и университеты.
До сих пор существенную часть прибыли в России мы получаем от развития сети кружков робототехники. В то время как в отечественных школах все проекты «РОББО» — пилотные. Причем инициированы они региональными министерствами экономического развития и инноваций. Там понимают: в регионах нужны молодые инженеры-инноваторы, которые будут строить цифровые экосистемы и запускать стартапы. Так продукты «РОББО» появились, например, в Приморском, Краснодарском крае, Московской и Тюменской областях.
Параллельно мы начали понимать, что EdTech-продукт, ориентированный только на отечественный рынок, нежизнеспособен. Дело в том, что в EdTech-решениях, таких как линейка «РОББО», чаще всего есть аппаратная составляющая. В нашем случае это платы — основа наборов для программирования, 3D-моделирования, создания роботов и схемотехники. Если поставлять аппаратное обеспечение только на рынок одной страны или конгломерата стран, в которых живет меньше 1 млрд населения, тиражи будут маленькими, а себестоимость — значительной.
В случае с микроэлектронными устройствами нормальный тираж — минимум 10 млн устройств. Если он меньше, оборудование получается очень дорогим — приходится продавать его конечному потребителю по завышенной цене. Это экономически проигрышная ситуация: и школы, и родители ищут выгодный вариант обучения детей.
Осознав это, в 2015 году мы начали запускать кружки за рубежом и продавать линейку «РОББО» в другие страны. Начали открывать представительства: в Финляндии, Японии. Как только мы запустили процесс, себестоимость плат снизилась, и наш продукт стал более жизнеспособным, в том числе, на домашнем рынке. Сейчас нашими робо-наборами пользуются в 28 странах мира. Но и этого недостаточно, поэтому мы стратегически развернули «РОББО» в сторону Китая — нам нужен китайский рынок, для того чтобы тираж плат вырос еще больше.
За 15 лет на российском рынке EdTech мы выучили много уроков: годами слушали советы инвесторов о том, как вести бизнес, вместо того чтобы сделать MVP, собрать деньги с предзаказов, а потом начать собирать краудфандинги, гранты и кредиты. Теряли миллионные контракты из-за плохо выстроенной системы продаж, завязанной на одного человека.
Но, наверное, главный инсайт за эти годы — о том, насколько важно выстраивать взаимоотношения с участниками рынка. Невозможно создать успешный международный бизнес, если на каждом из региональных рынков нет разветвленной сети партнеров, которые поддерживают и обучают друг друга. Я вывел для себя формулу: когда формируешь партнерскую экосистему, возможности бизнеса возрастают пропорционально квадрату числа участников. Условно, если объединить двух партнеров, коэффициент их результативности будет равен 4. А если 5 партнеров — он достигнет 25.
У нас есть партнерская сеть в каждой из 28 стран. Это как организации, поддерживающие бизнес и инновации: например, в России это Агентство стратегических инициатив (АСИ), Российский фонд развития информационных технологий (РФРИТ), Торгово-промышленная палата Российской Федерации (ТПП РФ), — так и крупные компании, например ПАО Ростелеком. Они занимаются продвижением «РОББО», поддержкой первого и второго уровней в регионах присутствия. Такие партнеры могут даже заключать контракты на поставки и техподдержку нашего оборудования — мы в этой истории выступаем как вендор и владелец экосистемы.
Мы продолжаем развиваться не только за рубежом, но и в России. В 2007 году, когда мы впервые задумались об EdTech-продукте, на отечественном рынке было представлено лишь несколько крупных зарубежных игроков. Сейчас это перенасыщенная индустрия, в которой с каждым годом появляется все больше детских технических кружков и робо-производителей. Даже в текущей ситуации, когда глобальные компании уходят с рынка, «передел» российского EdTech происходит в условиях жесточайшей конкуренции. Чтобы не вылететь из гонки, нам все время приходится развиваться быстрее рынка.
К примеру, с началом пандемии мы одними из первых запустили робототехнические кружки онлайн, добавили элементы Minecraft в образовательные программы, чтобы привлечь внимание юных пользователей. Сейчас запускаем перевод обучения в виртуальную реальность. Работать в индустрии EdTech непросто — но в конечном счете оно того стоит.
Источник: VC.ru
Исследование iTrend: зарплата для ИТ-специалистов — не решающий фактор при выборе работодателя
23 апреля 2024Эксперты коммуникационного агентства iTrend провели исследование, в рамках которого проанализировали критерии выбора работы, а также медиапредпочтения более 300 высокоуровневых специалистов из крупных российских ИТ-компаний.
Команда iTrend начала работу с Институтом iSpring
19 апреля 2024Институт iSpring — частный ИТ-вуз нового поколения. Он был основан в 2021 году в Йошкар-Оле российским предпринимателем и основателем международной ИТ-компании iSpring Юрием Усковым.
Вебинар РУССОФТ, iTrend и BiToBe: «Работодатель-as-a-Service: новая реальность привлечения ИТ-специалистов»
15 апреля 202423 апреля в 15:00 пройдет открытый вебинар «Работодатель-as-a-Service: Новая реальность привлечения ИТ-специалистов»
iTrend: освоить маркировку интернет-рекламы можно только на собственном опыте
25 марта 2024В феврале 2024 года в Москве прошла Конференция «Digital-коммуникации России». Организатор мероприятия – Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР). Эксперты конференции обсудили острые вопросы рынка digital, в том числе маркировку интернет-рекламы. Об опыте коммуникационного агентства в рамках перехода на работу по новым правилам рассказала Екатерина Саранцева, директор по развитию iTrend.
Медиалогия: iTrend – в ТОП-4 коммуникационных агентств по медиаиндексу за январь 2024 года
20 марта 2024Коммуникационное агентство iTrend вошло в пятерку агентств, получивших наиболее высокий медиаиндекс по данным рейтинга «Медиалогии» за январь 2024 года. Компания заняла четвёртую строчку ранкинга, набрав 433,2 пункта МИ. Медиаактивность участников рынка оценивалась на основе анализа базы российских СМИ, включающей в себя более 88 тыс. источников — ТВ, радио, газеты, журналы, информационные агентства и Интернет-СМИ.