В современном бизнес-мире термин «коллаборация» и концепция совместного использования ресурсов (шеринга) занимают важное место. Эти идеи регулярно поднимаются на профессиональных конференциях как предвестники новых S-кривых в бизнес-моделях или драйверы очередной волны инноваций. Как получить продуктивную коллаборацию в логистике и синергетический эффект от совместной деятельности?

Коллаборация как миф 

Для начала определимся с основными терминами:

1. Коллаборация — взаимовыгодное сотрудничество между организациями в областях, выходящих за рамки их основной специализации.
2. Синергия — принцип, при котором совместная деятельность приводит к большему общему результату, чем сумма индивидуальных усилий каждой из сторон («1+1=3»).

Звучит очевидно, однако на практике все не так, как представляется в теории. Найти эффективные пути для совместного использования ресурсов и достижения синергии — сложный процесс, требующий тщательного планирования и координации. И далеко не всегда эти усилия приводят к требуемому результату. На пути к реализации идеи встречается множество факторов, сводящих эффективность взаимодействия почти на «нет». Разберем самые популярные примеры потенциальных сценариев достижения синергии.

1. Шеринг свободного транспорта 

Совместное использование свободного транспорта — пожалуй, самая популярная идея в логистике. Но, как обычно, дьявол в деталях. Сотрудничество с конкурентами в этом контексте маловероятно. Эффективным может быть партнерство с компаниями, деятельность которых дополняет вашу операционную модель. Например, если ваша основная доставка приходится на утреннее время, целесообразно искать партнера, для которого важны вечерние или ночные перевозки. Самостоятельный поиск таких партнеров и оптимизация времени простоя автотранспорта — сложная задача, требующая выделенного ресурса. На рынке ее решают специализированные компании — экспедиторы или площадки-агрегаторы транспорта.

2. Единый корпоративный автопарк

Создание единого корпоративного автопарка для обслуживания различных бизнес-единиц может привести к проблемам, особенно в периоды пикового спроса. В такие моменты, как правило, возникают конфликты за доступ к транспортным средствам, что уменьшает потенциальные синергетические преимущества. Экономия за счет масштаба в обслуживании и управлении водителями, конечно же, будет, но при этом важно контролировать эффективность работы данного департамента. Иначе он превратится в  подразделение, отвечающее на запросы в стиле «вас много, я одна».

3. Шеринг склада

Ситуация с совместным использованием свободных складских площадей схожа с шерингом транспорта. При этом к ней добавляются сложный договорной процесс (даже подписание КДА, краткосрочного договора аренды — это очень длительный процесс), внутренние тендерные процедуры и согласования, подготовка помещений под конкретного партнера (серверы, зарядные, раздевалки, периметр входа). Решение всех этих вопросов требует значительных усилий и времени.

Однако если склад изначально проектировался с возможностью модульной сдачи в аренду, то речь идет уже о специализированном логистическом бизнесе, а не о шеринге или синергии в классическом их понимании.

4. Непосредственно 3PL-бизнес

Тут все просто и одновременно сложно. В зависимости от целей и задач компании ответ на вопрос «делать самим или покупать как услугу» всегда разный. Для небольших бизнесов выгода очевидна — все фиксированные и административные затраты включены в тариф. А вот с крупными клиентами и партнерами ситуация сложнее. Очень часто это глобальные корпоративные операторы, которые просто к себестоимости операций добавляют свою маржу, хотя и заявляют об эффективности и синергии.

5. Внутренние каптивные компании

Теоретически внутренние каптивные компании должны удовлетворять потребности основного бизнеса, предлагая свои излишние ресурсы (время, пробег, складские площади) на рынке. На практике успешные примеры такого подхода наиболее часто встречаются только для снижения обратных холостых пробегов. Электронные торговые площадки в этом действительно сильно преуспели и хорошо помогают. Как обычно, с одним «но»: если ваша операционная модель цепочек поставок совпадает с ожиданиями вашего клиента.

Пример из практики: в нашей внутренней транспортной компании опозданием считалась задержка свыше 15 минут. Цели по своевременности подачи были жесткие — не ниже 98%. В поиске клиента на обратную холостую ходку мы нашли консервный завод — прекрасное совпадение. Однако там простой загрузки считался после двух суток ожидания. Предоставляя межфилиальный транспорт для молочной компании, где счет идет на часы, на такие условия мы не согласились.

6. Совместные закупки

Они набирают популярность, однако сталкиваются с теми же проблемами, что и физическая логистика: несоответствие операционных циклов, внутренняя бюрократия и конфликты интересов. Решение этих проблем — в создании маркетплейсов, которые берут на себя всю административную нагрузку. Такие проекты уже начинают появляться и, вероятно, будут играть важную роль в будущем. Однако эта модель не является чистым примером шеринга и партнерства, поскольку предполагает заработок для определенных участников рынка.

7. Каршеринг, хостелы и самокаты

Это работает с оговоркой: если партнер имеет иную бизнес-культуру, долго партнерство не продлится. Как в общежитии, когда невыносимый в быту сосед быстро перестает им быть. Многие перестают пользоваться каршерингом по этой причине: подавляющая часть машин в ужасном санитарном состоянии. Поиск «правильной» и хорошей машины — процедура, которая сводит на нет все преимущества сервиса. А вот в самокатах это прекрасно работает просто потому, что там меньше элементов, которые можно сломать или испачкать.

В итоге получается, что как такого партнерства на рынке нет, а есть всего лишь рынок услуг?

Почему сложно достичь коллаборации

Почему же здравая идея сталкивается с таким количеством препятствий при реализации? Ответ — в сочетании трех факторов:

1. Базовый постулат современной экономической модели: каждый субъект действует независимо от других и стремится к максимальной личной пользе. Большая часть партнерств рассматривается как схема: «мне выгодно — я использую партнера, мне невыгодно — я к нему не обращаюсь». Данная договоренность неустойчива, поскольку каждый участник стремится ее нарушить. При этом за нарушение нет никаких штрафов, поскольку партнерство добровольно. Интуитивно схема выглядит логичной. Однако именно в ее интуитивности и заключено главное противоречие. Помогает его раскрыть следующий пункт.

2. Теория игр и доминирующая стратегия. Согласно теории игр, взаимодействие между игроками со стратегической точки зрения тривиально. У каждого есть доминирующая стратегия — та, которая вне зависимости от действий оппонента является наилучшей для него. Однако анализ классических задач теории игр показывает, что доминирующая стратегия, как правило, не является самой выгодной.

1. • Игра в мафию. На финальном ходе игры остаются «Мафия», «Маньяк» и «Мирный житель». При доминирующей стратегии для «Мафии» и «Маньяка» — убить друг друга — вариант их коллаборации привел бы к гарантировано лучшему результату для обоих игроков.
   • Дуэль трех лиц (два метких стрелка, один слабый). Взаимная атака двух сильных игроков приведет к победе слабого (даже есть такой термин: survival of the weakest — выживание слабейшего). Опять же, в случае договоренности два сильных стрелка могли бы достичь более лучшего результата, чем взаимное убийство.
   • Дилемма заключенного (двум преступникам предлагают либо сдать подельника, либо молчать). Очевидным образом, каждый сдает своего партнера (наиболее выгодная стратегия для него лично), а в итоге сидит в тюрьме срок больший, чем если бы они оба договорились и молчали.

Повторюсь: если игрок следует выигрышной для себя стратегии, его результат хуже, чем если бы он кооперировался с другими игроками. Из этого постулата растут корни переговорной стратегии win-win. Обязательное условие кооперации — строгая фиксация договоренностей с обязательным их исполнением, а также очень болезненными штрафами и санкциями за нарушение. Но ведь это противоречит первому пункту — каждый действует свободно в рамках своих интересов. Налицо диалектическое противоречие.

3. Понимание роли цепочек поставок и операционной модели в CVP. Эффективность цепочек поставок интересна только в разрезе реализации целевого CVP (Customer Value Proposition, уникальный от конкурентов опыт или польза, которую получает клиент от покупки товара или услуги). Логистика может быть сколь угодно эффективна, но если она не помогает продавать и расти бизнесу — грош ей цена.

Таким образом, первым вопросом, который должен задать себе любой логист, должен быть не «как сэкономить денег/снизить затраты?», а «как моя цепочка поставок обеспечивает конкурентное преимущество компании?».

Обязательным шагом в разработке стратегии цепочек поставок является формулировка CVP компании в терминах логистики. Да, многие компании даже не знают, что такое CVP или не могут его сформулировать. Но и успешных компаний немного, а по-настоящему эффективных цепочек поставок — еще меньше.

Они существуют 

Несмотря на все вышеперечисленные факторы и сложности, партнерство и достижение синергии возможно. Поделюсь несколькими примерами из личной практики:

• Выбор логистической компании, обеспечивающей сервис нашему конкуренту, в качестве 3PL-оператора. Они построили большой склад, с хорошим запасом по площадям, лет на 5. Мы договорились о том, что они будут для нас логистическим оператором: опыт и понимание процессов у них есть, тарифы ниже рыночных, чтобы компенсировать фиксированные затраты.
• Использование одного из дистрибуторов в качестве 3PL-оператора на высокий сезон. Да, ставка была выше рыночной, но и период работы всего 4 месяца. Ни один 3PL-оператор не будет с вами разговаривать о таких коротких контрактах на высокий сезон. Или цена будет космическая.
• Пересмотр цепочки поставок между производителем и ритейлером для сокращения сроков исполнения заказа магазинов по категории «ультрафреш» с 7 до 1 дня, увеличение остаточного срока годности на 1 день от даты производства. Единая мотивация двух команд на общие KPI, рост продаж по категории в несколько раз за полгода.
• Продажа вторсырья напрямую переработчику и поставщику определенных категорий товаров. За счет устранения промежуточных звеньев цепи (трейдер, дистрибьютор) удалось заключить взаимовыгодную сделку по ставке существенно лучше рыночной, причем в обе стороны.

И, пожалуй, это все за 20+ лет опыта моей работы в лидирующих компаниях. Кейсов настоящей синергии — крайне мало. Обращаю внимание, выгодное и эффективное сотрудничество между коммерческими партнерами («производитель-ритейлер», «заказчик-клиент») здесь не учитывалось — таких примеров множество.

Что же делать на практике?

Тогда как же получить реальную синергию и достичь реальной коллаборации в логистике?

1. Оцените свою цепочку поставок на предмет того, как она обеспечивает реализацию CVP. У компании нет CVP? Тогда сфокусируйте свои силы на том, как помочь коллегам продать больше.
2. Оцените незагруженные мощности/активы, которые не влияют на CVP. То есть то, что вы можете предложить рынку, и если оно сломается, основной бизнес от этого не пострадает. Например, полностью пустая секция склада в 10 тыс. кв. м, который построен с запасом на 5 лет, и следующие 3 года его можно сдавать в субаренду. И напротив, давать в аренду то, что является вашим конкурентным преимуществом (серверы, машины, площади и т. п.) — верх безрассудства.
3. Найдите потенциального партнера, который будет комплементарен вашей операционной модели. Самый интересный и увлекательный пункт. Его крайне сложно реализовать, но иногда это получается.
4. Используйте метод end-to-end оптимизации цепочки поставок. Включайте в нее максимальное количество звеньев и оценивайте общий эффект. При таком подходе задача доминирующей стратегии каждого из звеньев устраняется, и на первый план выходит задача оптимизации всей системы. Очевидным образом, решение будет принципиально иным, чем в случае поиска оптимумов для каждого из звеньев.
5. Используйте платформы и маркетплейсы для поиска потенциальных партнеров. Если раньше для подобных задач создавались целые команды, посещались выставки и делались целые исследования рынка, то сейчас количество платформ фантастическое, и этим нужно пользоваться.
6. Осуществляйте регулярный пересмотр своей операционной модели на предмет соответствия CVP. В современном BANI-мире стабильность упоминается только в контексте ее отсутствия. Компании крайне важно успевать за изменениями, а лучше опережать и лидировать. Без эффективной цепочки поставок это невозможно.

Источник: Инвест-Форсайт