25 апреля 2024

ИТ-проект длиною в год – за три месяца

Компания Bosch в марте 2022 года приостановила производство на российских предприятиях и решила передать активы российским собственникам. Этот процесс потребовал радикальной смены ИТ-ландшафта. Рассказываем, как в условиях «идеального шторма» по стресс-сценарию прошел переход из учетной системы SAP в 1С на трех предприятиях компании, приобретенных многопрофильным российским холдингом S8 Capital.

Предыстория

С марта 2022 года производство работало в ограниченном режиме в течение примерно 6 месяцев, когда выпускались и отгружались только ранее размещенные заказы. После передачи активов было принципиально важно максимально быстро «вернуться в строй»: начать выпускать и реализовывать полный ассортимент продукции.

Одним из ключевых вопросов была миграция на новую ERP-систему. В качестве замены SAP была выбрана платформа 1С и её флагманское решение «1С:ERP. Управление предприятием 2». В условиях ограниченных сроков весь функциональный объем проекта был разделен на две волны:

1. Проект стресс-сценария, а именно запуск наиболее критичных бизнес-процессов предприятия с ограниченным набором функциональности – снабжение, запасы (склад), производство, отгрузки, бухгалтерский и налоговый учет, казначейство.

2. Последующее развитие возможностей внедренных модулей, отчетности, внедрение ТОиР, управление документооборотом, планирование, бюджетирование, ведение конструкторской документации и т.д.

Выполнение такой глобальной задачи, как переход из SAP ERP в 1С:ERP сразу на трех предприятиях, занимает от полугода до двух лет с учетом сложности бизнес-процессов и объема запускаемых функциональных модулей. Но в данном случае проект стресс-сценария должен был уложиться в 3 месяца.

Первоначальный план был следующим: 1 марта – выезд на предприятие, первичный анализ потребностей и процессов, 1 июня – запуск подготовленных систем на трех заводах в промышленную эксплуатацию. Еще 2 месяца выделялось для организации поддержки системы и процессов.

Но затем сроки были пересмотрены, так как отключения заводов от платформы SAP произошло ранее запланированной даты. По совместному с предприятиями решению запуск системы в промышленную эксплуатацию перенесли на 1 мая. Время работ сократилось до 2 месяцев!

Методология, методы проектного управления и прототип

Для успешной реализации больших комплексных внедрений или миграций в первую очередь необходимо наличие отработанной методологии выполнения проектов, а также инструменты, позволяющие максимально эффективно ее применять. Иными словами, должна быть накоплена и постоянно пополняться база знаний по реализации аналогичных задач.

Во-первых, использовали собственные отработанные методики управления проектом: инструменты отслеживания статуса выполнения задач (трекеры), планы подготовки запуска (Cutover plans), чек-листы, шаблоны проектных документов.

Во-вторых, было принято решение использовать гибкие модели вместо привычного Waterfall. Задачи были разделены на стримы, на каждой встрече принималось решение по приоритезации активностей «здесь и сейчас».

Объемы работ перераспределялись в реальном времени. Критические задачи и процессы контролировались на ежедневной основе. При необходимости привлекалось руководство проекта с обеих сторон для оперативного принятия решений.

Также для ускорения процессов был предварительно подготовлен рабочий прототип новой ERP-системы, и уже в начале второй недели проекта совместно с заказчиком анализировались основные бизнес-процессы. Оценив возможности и функциональность прототипа – закреплялись требования и ожидания.

Команда, мотивация, график

Для соблюдения сроков и высокого качества совместная команда из наших специалистов и представителей заводов работала в экстремальных по нагрузке условиях. Рабочий график был сформирован таким образом, чтобы обрабатывать гигантский объем информации практически в режиме 24х7. В процессе общения приходилось круглосуточно использовать все доступные каналы связи: от популярных мессенджеров до телефонных звонков.

Чтобы обеспечить необходимый уровень компетенций и, главное, человеко-часов, которых не хватало для выполнения всех задач, мы запустили специальную стажерскую программу для переобучения сотрудников.

Для реализации проекта была собрана смешанная команда, состоящая из специалистов 1С и SAP (прошедших программу переобучения в части 1С), а также аналитиков – выпускников стажерской программы. Именно аналитики взяли на себя значительный объем рутинных задач, высвободив старших экспертов для проработки функционально более сложных вопросов и нестандартных ситуаций.

Важным фактором здесь была мотивация команды. Люди были готовы работать в таком темпе, понимая социальное и экономическое значение проекта, который прямо влиял на дальнейшую судьбу предприятий.

Миграция данных

На прототипе целевой системы заказчик ознакомился с основными объектами (НСИ и транзакционные данные), которые были необходимы для запуска наиболее критичных бизнес-процессов. Далее их нужно было подготовить, частично выгрузив информацию из SAP, частично сформировав вручную. Миграция началась в середине марта, полтора месяца ушло на «очистку» данных и итоговую продуктивную загрузку.

Подготовленные шаблоны миграции и инструкции по заполнению были переданы заказчику. Процесс заполнения данных требовал детальных пояснений и поддержки специалистов заказчика, которым пришлось в сжатые сроки погрузиться в модель данных новой ERP-системы и подготовить продуктивные данные для миграции. Это был вызов, с которым команда заказчика успешно справилась.

Шаблоны проверяли на корректность заполнения визуальными и автоматическими методами, чтобы избежать ошибок в загрузке. Может показаться, что такая проверка замедляет работу, но она помогает избежать ошибок ввода некорректных данных, которые могут привести к неправильной работе всех бизнес-процессов системы в будущем.

Благодаря выбранной стратегии и инструментарию предварительной загрузки, мы смогли сократить время обработки больших и сложных объемов данных и обеспечить хорошее качество загружаемой информации.

Обучение

Неотъемлемой частью любого внедрения новой системы является процесс обучения пользователей, который позволяет сотрудникам не только получить навыки работы с новым программным продуктом, но и понять, какие организационные изменения произошли в текущих бизнес-процессах компании.

Важно также отметить, что сам процесс обучения является мощным стимулом вовлечения всех заинтересованных сторон в процесс изменений и ускоряет в разы их согласование и принятие внутри компании.

Для достижения максимального эффекта отказались от онлайн-обучения и проводили все семинары очно на территории предприятий с полным отвлечением пользователей от текущих операционных задач.

На заводах были подготовлены специальные классы для обучения, оснащённые проекторами, рабочими станциями, флипчартами, системами голосовой связи с возможностью потоковой трансляции. Классы оставили доступными после завершения основного цикла обучения для проведения дополнительных занятий и рабочих семинаров по процессам.

Для лучшего усвоения учебных материалов и повышения эффективности были предложены и реализованы две интересные идеи. Во-первых, все кейсы были объединены в целостную логическую цепочку, которая имитировала полноценную деятельность компании на ограниченном количестве операций. Обучение проводилось на продуктивных данных заказчика, загруженных в отдельную базу.

Во-вторых, каждый семинар был разделен на две части: теоретическую и практическую. Главной целью было объединение специалистов с разных заводов и проверка усвоенных уроков через тестирование будущей продуктивной конфигурации. В ходе обучения и выполнения тестовых задач обучаемые активно обсуждали рабочие кейсы и проблемы, предлагая совместные решения в рамках новой системы.

Все это позволило максимально приблизить работу пользователей к реальным условиям и повысить эффективность обучения. Возможности новой системы стали основой для обсуждения планов по реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов. Обучение позволило людям понять, какие возможности предоставляет система и как эффективно использовать их для оптимизации.

Запуск и стабилизация

Запуск системы совпал с праздником 1 Мая. На финальном этапе стресс-сценария проекта

мы построили взаимодействие консультантов и ключевых пользователей очно на единой площадке на стороне заказчика. Запустили почасовое планирование и распределение задач на ежедневных утренних планерках руководителями проекта от заказчика и исполнителей.

Был организован мониторинг выполнения поставленных задач консультантами в режиме реального времени, помогая решать все возникающие инциденты. Работала интенсивная поддержка на рабочих местах через постоянное присутствие специалистов в критически важных функциональных секторах: производство, склад и финансовый блок.

Кроме того, мы ввели практику обхода специалистов на рабочих местах с опросами, как протекает работа в новой системе. На вечерней планерке – анализ дневных результатов и планирование работ с недельным горизонтом.

В результате через 4 недели после запуска системы бизнес смог выйти на операции закрытия месяца и оперативное отражение хозяйственных операций.

После запуска и стабилизации системы под руководством специалистов Axenix, заводы приступили к самостоятельной реализации планов ее развития.

* * *

Критериев успешной реализации проектов можно привести много. В нашем случае следует отметить доверие со стороны руководства заказчика к проектной команде исполнителя и наличие развитой корпоративной культуры на предприятиях. Оба этих фактора позволили не только вовремя и качественно выдержать сроки проекта, но и дали мощный импульс для развития и появления новых возможностей для бизнеса.

Источник: GlobalCIO

Приглашаем на конференцию для директоров по маркетингу и PR-руководителей ИТ-компаний 

5 июня 2024

На мероприятии встретятся директора по маркетингу и PR-руководители крупных российских ИТ-компаний.

 

Экс-редактор Comnews присоединился к команде iTrend

30 мая 2024

На позицию руководителя проектов коммуникационного агентства iTrend вышел Денис Шишулин – ранее многолетний выпускающий редактор издательской группы ComNews, одного из самых авторитетных ИТ-изданий в России. В iTrend Денис будет отвечать за стратегическое руководство ряда PR-проектов с ИТ-компаниями, оперативное взаимодействие со СМИ, координацию работы команд, а также за качество проектов, которыми руководит в агентстве.

 

iTrend — в числе топ-агентств России по версии «Рейтинга Рунета»

28 мая 2024

Опубликованы итоги ранкинга коммуникационных агентств от «Рейтинга Рунета–2024». iTrend занял лидирующие места в ключевых для агентства срезах — PR в ИТ-отрасли, SMM в ИТ-отрасли, PR и SMM на аудиторию b2b enterprise, PR-аналитика, PR первых лиц и др.

 

Исследование iTrend: зарплата для ИТ-специалистов — не решающий фактор при выборе работодателя

23 апреля 2024

Эксперты коммуникационного агентства iTrend провели исследование, в рамках которого проанализировали критерии выбора работы, а также медиапредпочтения более 300 высокоуровневых специалистов из крупных российских ИТ-компаний.

 

Команда iTrend начала работу с Институтом iSpring

19 апреля 2024

Институт iSpring — частный ИТ-вуз нового поколения. Он был основан в 2021 году в Йошкар-Оле российским предпринимателем и основателем международной ИТ-компании iSpring Юрием Усковым.

 
Все новости iTrend