Проблемы локализация ИТ на фоне ухода зарубежных игроков не решаются лишь «пересборкой» цифрового ландшафта. В кораблекрушении выплыть на сушу мало — дальше надо научиться жить и развиваться в новой среде. Таким образом мы переходим ко второму этапу локализации.

Это только начало

Касательно локализации ИТ многие компании сегодня застревают на первом уровне. Как это происходит: глобальный центр ставит местные представительства перед фактом: «С первого числа следующего месяца мы прекращаем работу в России, активы проданы местным акционерам, централизованная поддержка предприятий и офисов прекращается».

С этого момента компания, переданная в руки новых собственников, переходит в режим обеспечения выживаемости. Надо сделать так, чтобы производственные линии работали, процессы взаимодействия с партнерами отражались в учетных системах, офисная жизнь не останавливалась. Это первый, базовый этап локализации.

Однако те, кто с первым этапом адаптации к новым реалиям справился, расслабляться не должны. Пересобрать ИТ-ландшафт — только начало изменений.

Поскольку на этапе выживания действуют принципы «все средства хороши» и «не до тонкостей», то структуре нового ИТ-ландшафта, совместимости его элементов, обеспечению масштабирования бизнес-процессов — существенного внимания не уделяется. И это нормально. Но только в качестве временного допущения.

Дальше организация должна развиваться. Возникает потребность сопровождать, управлять и развивать созданную на этапе адаптации платформу. Но как?

Что дальше? 

Здесь по-настоящему начинается второй этап локализации. Главную роль в его успешном проведении играет выбор максимально подходящей под задачи компании и профиль нового ландшафта операционной модели ИТ.

Нужно четко структурировать: где и каким образом получать ресурсы (инфраструктура, приложения, штат), а также процессы управления и эксплуатации ИТ, затем начать внедрять их, принимая во внимание потенциал модификации текущего ландшафта, особенности продуктов, темпы обновления и ключевые для компании направления развития.

Необходимо провести сценарный анализ развития корпоративных ИТ на горизонте до 1 года (больше в современных условиях закладывать не имеет смысла).

Допустим, речь идет о производстве товаров широкого потребления — сменился бренд, требуется просто сохранить все в текущем виде. Поставки, производство, отгрузки — привычный объем и профиль задач нужно привычно обслуживать ресурсами ИТ.

Создается ощущение, что операционная модель будет простой, процессы понятными, а с помощью ИТ-инструментов можно будет их до известной степени автоматизировать. К сожалению, это не совсем так. А если у компании есть еще и планы на расширение бизнеса…

ИТ-ландшафт может нормально жить и успешно развиваться только в рамках правильно выстроенной опермодели. Она должна включать в себя все необходимые процессы и компоненты (в том числе и управление изменениями), ресурсы на масштабирование, новую оргструктуру и роли. При этом надо понимать, сколько все это будет стоить.

Если же на перспективу развития бизнес рассматривает сценарии слияний и поглощений, то ко всему перечисленному в опермодель добавляются IT governance — управления ИТ всех предприятий холдинга.

Зачем все это? 

Сегодня нередко можно увидеть такую картину: компания завершила первую часть локализации. Развернула новый ИТ-ландшафт, мигрировала и автоматизировала основные бизнес-процессы, после чего передала все это на поддержку.

Однако ровной и спокойной работы не получается. Поддержка все время работает в режиме «тушения пожара». А происходит так потому, что у нового ландшафта не описаны процессы, нет операционной модели, не хватает документации. Отсюда практически невозможно выстроить параметры SLA, рассчитать время реагирования на события и провести распределение ролей.

В таком случае поддержка ИТ-ландшафта компании может требовать постоянной вовлеченности и крайне напряженной работы 5–6 инженеров — дорогостоящих, квалифицированных и довольно редких на рынке в современных реалиях.

В то же время при наличии выстроенных операционных моделей, документации и процессов их вовлеченность в задачи поддержки будет значительно меньше либо они смогут обслуживать гораздо большее количество компаний — при этом «зашиваться» они не будут.

А теперь представьте, что компания с обновленным ландшафтом, который постоянно «горит», задумала развитие. В таких условиях добавление в ИТ новых инструментов и новой функциональности гарантированно повалит работающие с трудом системы. На современном рынке это чревато репутационными и операционными рисками, которые могут стать несовместимыми с продолжением работы компании.

Вывод

В кораблекрушении выплыть на сушу мало — дальше надо выстроить жизнь в совершенно новых условиях. Везет подготовленным. Важно после первого шага делать второй и третий. Только правильные, релевантные операционные модели ИТ позволят не потерять сохраненный с таким трудом бизнес, вложенные средства, клиентов, репутацию и многое другое.

Автор: Николай Ульрих, руководитель практики инфраструктурного консалтинга и информационной безопасности Axenix
Источник: Инвест-Форсайт