25 апреля 2024

5 шагов, которые помогут перестроить систему мотивации менеджеров по продажам

Нацеленность на долгосрочное сотрудничество, а не разовые продажи — основной тренд в B2B. Как адаптировать к нему систему мотивации сотрудников, продающих цифровые продукты, и почему у них не должно быть зарплатного «потолка», рассказал Дмитрий Махлин, партнер и директор по развитию HRlink.

Глобальные тренды продаж в B2B

Сервисы отчетности и онлайн-бухгалтерии, CRM-системы, платформы электронного документооборота, офисные пакеты, системы распознавания — эти и другие ИТ-решения компании покупают по модели SaaS (Software as a Service — программное обеспечение как услуга). Такие сервисы чаще всего работают по подписке: компания платит за доступ к функциональности решения, как правило, сразу за год.

Успех бизнеса в сегменте SaaS-решений в B2B зависит не только от качества продукта и его востребованности на рынке, но и от результатов работы отдела продаж. Чтобы выстроить эффективную систему мотивации сейлзов, важно понимать, как именно они должны продавать. Полезно сверить организацию продаж в компании с трендами сегмента SaaS в B2B .

Можно выделить несколько ключевых трендов в продажах цифровых продуктов для бизнеса.

  1. Бизнес переходит от модели «одноразовых сделок» к построению глубоких долгосрочных отношений с клиентами. Это гарантирует постоянное поступление средств — от продления подписки до масштабирования решения и покупки смежных продуктов.
  2. Основными количественными метриками успеха бизнеса становится возобновляемая выручка — MRR/ARR (Monthly/Annual Recurring Revenue) — это ежемесячный или годовой регулярный доход. Именно к этим метрикам все чаще привязывают мотивацию продвинутые SaaS-компании в мире.
  3. Теперь важны не только количественные метрики, но и качественные. Раньше поставщиков SaaS в B2B волновал только объем продаж. Сейчас растет значение таких показателей, как удовлетворенность клиентов, их лояльность (индекс NPS), общее качество обслуживания.
  4. Растет роль аналитики и данных в формировании систем лояльности в сфере продаж. Data-driven подход в вознаграждении позволяет более точно оценивать вклад каждого сотрудника в общий успех.
  5. Гибкость и персонализация — основной тренд в сфере управления персоналом. Теперь мотивация, в том числе менеджеров по продажам, строится не по шаблону, а индивидуально. Важно понимать, что нужно конкретному сотруднику для того, чтобы достигать требуемых результатов.
  6. Кадровый рынок в сфере продаж остродефицитный. Поэтому растет значение нематериальных льгот. Гибкий график, удаленка, возможности для развития — это новая валюта в мире мотивации.
  7. Заметен устойчивый тренд на увеличение доли переменной части оплаты. Если раньше менеджерам по продажам предлагали высокий оклад, то сейчас чаще речь идет о значительных бонусах за результативность.

Таким образом, эффективная система мотивации должна быть стратегически ориентированной и персонализированной. При этом важно, чтобы доходы сотрудников с высоким потенциалом росли, в том числе за счет смещения фокуса с фиксированной части на переменную.

 

Как выстроить систему мотивации

Шаг 1: Выбрать лидера проекта

Разработка системы мотивации — это тоже проект. А когда у проекта нет лидера, то высоки шансы провала. Важно выбрать руководителя, который будет заинтересован в результате и сможет отвечать за него. Это может быть CEO или топ-менеджер, отвечающий за направление маркетинга и продаж.

Шаг 2. Определить стратегические цели компании

Как правило, для стартапов и компаний-поставщиков SaaS определяющими являются объем поступлений и MRR. Именно по этим показателям можно оценить эффективность и перспективы бизнеса. Для определения целей стоит организовать встречу с топ-менеджерами и руководителями подразделений — это поможет более точно понять ориентиры.

Стратегические цели компании нужно декомпозировать на цели команд по продажам и цели каждого менеджера. В этом помогает data-driven подход — анализ прошлых периодов и эффективности каждого сотрудника. Возможно, для выполнения целевых показателей придется расширять штат.

Шаг 3: Сегментировать клиентскую базу

В B2B есть несколько категорий клиентов, и работа с ними может отличаться. Разумно, когда за каждым сегментом закреплены постоянные менеджеры. Системы мотивации у каждой группы будут отличаться.

Мы разделили продавцов на три группы в зависимости от категории клиентов: крупный бизнес, госсектор и массовый сегмент. Работа с крупным бизнесом и госсектором предполагает длинный цикл сделки, поэтому система ежемесячных поощрений здесь не работает. У менеджеров квартальные планы и квартальные бонусы. При этом сотрудники не только продают, но и выступают менеджерами проектов. Им нужно организовать внедрение и поддержку, мотивировать на масштабирование, поскольку крупные компании часто начинают с пилотного проекта. Продление такого клиента тоже требует поощрения.

В массовом сегменте (малый и средний бизнес) цикл сделки короткий, поэтому подходят ежемесячные планы продаж и фокус на объем поступлений, а не MRR. Бонусы зависят от сделок с новыми клиентами.

Шаг 4: Рассчитать, за что и сколько нужно платить менеджерам по продажам

Чтобы рассчитать размер премии за каждое целевое действие — продажу, продление подписки, увеличение количества пользователей — нужно учесть стоимость привлечения клиента. Для расчета премии нужно вычислить рентабельность продаж по такому алгоритму:

  • Сколько менеджер приносит компании. Считаем средний объем продаж менеджеров, умножив средний чек на количество сделок. Берем 80% от полученной суммы, исходя из предположения, что план будет выполнен не на 100%, и считаем, сколько приносит один менеджер в месяц, квартал, год.
  • Сколько менеджер стоит компании. Определяем целевой совокупный доход менеджера, который складывается из оклада и премиальной части (то есть сколько компания готова платить специалистам с учетом рыночных реалий). Добавляем НДФЛ и страховые взносы, а также оплачиваемый отпуск (7,7% от годовой зарплаты).
  • Общие расходы на процесс продаж. К расходам на каждого менеджера добавляем затраты на руководителя отдела и коммерческого директора. Для этого нужно разделить стоимость руководителей на количество сотрудников у них в подчинении.
  • Рентабельность продаж без учета маркетинга — это разница между доходом, который приносит компании менеджер, и расходами на процесс продаж в пересчете на одного менеджера.

Благодаря таким расчетам компания сможет соблюсти баланс между конкурентной зарплатой своих специалистов и собственной прибыльностью. Кроме этого, будет понятно, есть ли возможность увеличивать премии менеджерам, не рискуя снижением выручки.

Шаг 5: Сформировать систему мотивации

Система мотивации в компании должна быть прозрачной и понятной. Поэтому важно зафиксировать основные положения и донести их до сотрудников.В переходный период важно следить, чтобы система работала так, как задумано — мотивировала продавцов работать на достижение стратегических целей компании.

План действий выглядит так:

  1. Разработать и подписать положение о мотивации.
  2. Создать простой калькулятор, где менеджер сможет рассчитать свой доход в зависимости от результатов. Например, использовать отдельное приложение или делать расчеты в Excel.
  3. Описать и запустить процесс подсчета и выплаты премий.
  4. Контролировать выполнение целевых показателей по рентабельности.
  5. Через несколько месяцев провести анализ удовлетворенности менеджеров по продажам новой системой мотивации: провести опросы и интервью с сотрудниками.

 

Резюме

Анализ мотивационных программ в разных компаниях показал, что многие руководители совершают две ключевые ошибки. Первая — система мотивации не соотносится с целями бизнеса, поэтому она неэффективна. Вторая — компании устанавливают «потолок» дохода менеджера по продажам, выше которого он не может подняться. А это лишает продавца стимула совершать подвиги — заключать такие сделки, которые могут кардинально изменить положение компании на рынке. Зарплатный предел может быть у руководителя отдела, но никогда — у того, кто занимается реальными продажами.

Источник: Rusbase

Исследование iTrend: зарплата для ИТ-специалистов — не решающий фактор при выборе работодателя

23 апреля 2024

Эксперты коммуникационного агентства iTrend провели исследование, в рамках которого проанализировали критерии выбора работы, а также медиапредпочтения более 300 высокоуровневых специалистов из крупных российских ИТ-компаний.

 

Команда iTrend начала работу с Институтом iSpring

19 апреля 2024

Институт iSpring — частный ИТ-вуз нового поколения. Он был основан в 2021 году в Йошкар-Оле российским предпринимателем и основателем международной ИТ-компании iSpring Юрием Усковым.

 

Вебинар РУССОФТ, iTrend и BiToBe: «Работодатель-as-a-Service: новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

15 апреля 2024

23 апреля в 15:00 прошел открытый вебинар «Работодатель-as-a-Service: Новая реальность привлечения ИТ-специалистов»

 

iTrend: освоить маркировку интернет-рекламы можно только на собственном опыте

25 марта 2024

В феврале 2024 года в Москве прошла Конференция «Digital-коммуникации России». Организатор мероприятия – Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР). Эксперты конференции обсудили острые вопросы рынка digital, в том числе маркировку интернет-рекламы. Об опыте коммуникационного агентства в рамках перехода на работу по новым правилам рассказала Екатерина Саранцева, директор по развитию iTrend.

 

Медиалогия: iTrend – в ТОП-4 коммуникационных агентств по медиаиндексу за январь 2024 года

20 марта 2024

Коммуникационное агентство iTrend вошло в пятерку агентств, получивших наиболее высокий медиаиндекс по данным рейтинга «Медиалогии» за январь 2024 года. Компания заняла четвёртую строчку ранкинга, набрав 433,2 пункта МИ. Медиаактивность участников рынка оценивалась на основе анализа базы российских СМИ, включающей в себя более 88 тыс. источников — ТВ, радио, газеты, журналы, информационные агентства и Интернет-СМИ.

 
Все новости iTrend