Шаг 3: Сегментировать клиентскую базу

В B2B есть несколько категорий клиентов, и работа с ними может отличаться. Разумно, когда за каждым сегментом закреплены постоянные менеджеры. Системы мотивации у каждой группы будут отличаться.

Мы разделили продавцов на три группы в зависимости от категории клиентов: крупный бизнес, госсектор и массовый сегмент. Работа с крупным бизнесом и госсектором предполагает длинный цикл сделки, поэтому система ежемесячных поощрений здесь не работает. У менеджеров квартальные планы и квартальные бонусы. При этом сотрудники не только продают, но и выступают менеджерами проектов. Им нужно организовать внедрение и поддержку, мотивировать на масштабирование, поскольку крупные компании часто начинают с пилотного проекта. Продление такого клиента тоже требует поощрения.

В массовом сегменте (малый и средний бизнес) цикл сделки короткий, поэтому подходят ежемесячные планы продаж и фокус на объем поступлений, а не MRR. Бонусы зависят от сделок с новыми клиентами.

Шаг 4: Рассчитать, за что и сколько нужно платить менеджерам по продажам

Чтобы рассчитать размер премии за каждое целевое действие — продажу, продление подписки, увеличение количества пользователей — нужно учесть стоимость привлечения клиента. Для расчета премии нужно вычислить рентабельность продаж по такому алгоритму:

• Сколько менеджер приносит компании. Считаем средний объем продаж менеджеров, умножив средний чек на количество сделок. Берем 80% от полученной суммы, исходя из предположения, что план будет выполнен не на 100%, и считаем, сколько приносит один менеджер в месяц, квартал, год.
• Сколько менеджер стоит компании. Определяем целевой совокупный доход менеджера, который складывается из оклада и премиальной части (то есть сколько компания готова платить специалистам с учетом рыночных реалий). Добавляем НДФЛ и страховые взносы, а также оплачиваемый отпуск (7,7% от годовой зарплаты).
• Общие расходы на процесс продаж. К расходам на каждого менеджера добавляем затраты на руководителя отдела и коммерческого директора. Для этого нужно разделить стоимость руководителей на количество сотрудников у них в подчинении.
• Рентабельность продаж без учета маркетинга — это разница между доходом, который приносит компании менеджер, и расходами на процесс продаж в пересчете на одного менеджера.

Благодаря таким расчетам компания сможет соблюсти баланс между конкурентной зарплатой своих специалистов и собственной прибыльностью. Кроме этого, будет понятно, есть ли возможность увеличивать премии менеджерам, не рискуя снижением выручки.

Шаг 5: Сформировать систему мотивации

Система мотивации в компании должна быть прозрачной и понятной. Поэтому важно зафиксировать основные положения и донести их до сотрудников.В переходный период важно следить, чтобы система работала так, как задумано — мотивировала продавцов работать на достижение стратегических целей компании.

План действий выглядит так:

1. Разработать и подписать положение о мотивации.
2. Создать простой калькулятор, где менеджер сможет рассчитать свой доход в зависимости от результатов. Например, использовать отдельное приложение или делать расчеты в Excel.
3. Описать и запустить процесс подсчета и выплаты премий.
4. Контролировать выполнение целевых показателей по рентабельности.
5. Через несколько месяцев провести анализ удовлетворенности менеджеров по продажам новой системой мотивации: провести опросы и интервью с сотрудниками.