В любом проекте по управлению изменениями один из центральных моментов — проработка стратегии по привлечению на свою сторону потенциальных или явных «агентов сопротивления». А вот о тех, кто изначально положительно настроен к изменениям, часто забывают, и они остаются без должного внимания. В итоге в лучшем случае проект недополучает дополнительный ресурс поддержки, в худшем — ряды сопротивляющихся переменам пополняются.

Одно из главных направлений работы здесь — вовлечение в проектные работы тех, кто не входят непосредственно в состав проектной команды, но заинтересованы в происходящем и были бы не против помочь. В зависимости от роли и фактора мотивации таких энтузиастов инноваций можно условно разделить на следующие типы.

Инноваторы

Люди, которым в принципе интересно все новое. Они с радостью будут участвовать в любой инициативе, предполагающей обновление текущего статуса вещей. Им нравится делать то, что еще никто не делал, и быть первыми.

Такие сотрудники, например, с удовольствием примут участие в фокус-группе для определения требований к новому продукту, а в дальнейшем — в его тестировании, будут давать продуманные, конструктивные отзывы с целью улучшить его функциональность.

Это действенные агенты изменений. В силу того, что они искренне заинтересованы в инновациях и часто обладают даром убеждения, они влияют на мнение коллектива в положительную сторону.

Искатели

Им наскучила монотонная, рутинная работа, они хотят попробовать свои силы в чем-то новом. Проект по трансформации бизнес-процессов компании через цифровое обновление они могут рассматривать как возможность без риска изучить другой вид деятельности, узнать что-то новое.

Для того, чтобы поддержать их интерес, нужно вовлечь их в какую-то часть проектной работы. Можно также дать им возможность в числе первых пройти обучение работе с новым инструментом. Они могут стать наставниками и поддержкой для своих коллег, которые будут проходить обучение позже.

Эксперты и неформальные лидеры

Они признанные в компании эксперты в своей области, хотя могут и не занимать руководящие позиции. Если изменение касается их сферы деятельности, то желательно, чтобы они были вовлечены в проект в той или иной роли. Если же по какой-то причине они не вошли в состав проектной команды, их нужно учитывать как одних из основных стейкхолдеров проекта. Важно с самого начала заручиться их поддержкой и не допустить, чтобы проект стал восприниматься ими негативно.

Сам факт поддержки изменений со стороны эксперта является для его коллег сигналом, что все в порядке. Когда на вопросы сотрудников об изменениях отвечает не внешний консультант, а эксперт — «свой человек», это всегда убедительнее.

Активисты

Эти люди знают, что активное участие в обновлении компании поможет им повысить свою значимость и ускорить продвижение по карьерной лестнице, заявить о себе коллегам и руководству. Фактором мотивации для них может стать публичность в проекте. Например, они с готовностью примут участие в съемке видеоролика о проекте, дадут интервью или напишут от своего имени заметку для сайта компании или корпоративной газеты.

Они с большей готовностью будут участвовать в наиболее ответственных проектных активностях. Например, в роли ключевых пользователей системы эти сотрудники согласятся участвовать в обучении своих коллег и конечных пользователей продукта, так как в этой роли они видят для себя возможность для собственного развития.

Стратеги

Чаще всего к этой категории относятся руководители смежных направлений. Такие люди могут не быть вовлечены в проект, но в силу умения мыслить стратегически, оценивать различные идеи и распознавать новые возможности они могут видеть потенциальную выгоду для себя в вашем проекте. Или проект решает конкретную насущную проблему, это открывает для них новые возможности. Если у вашего проекта есть сторонники со стороны ключевых лиц компании, это очень ценный актив.

Как распознать активистов и построить с ними взаимодействие

Быть внимательным. Обращайте внимание на то, что говорят люди, как они себя позиционируют, пытаются ли обратить на себя внимание и подчеркнуть свои знания и опыт.

Например, мы провели установочное совещание о запуске проекта для большой группы сотрудников (около 300 человек). Несколько человек подошли после встречи, чтобы задать вопросы. Кто-то прямо заявил, что инициатива им нравится и они поддерживают ее. Эти сотрудники не были членами проектной команды, тем не менее мы их взяли на заметку: это и есть скрытый резерв изменений, который нельзя упускать.

Во время беседы люди иногда рассказывают детали, которые на данный момент кажутся незначительными. Например, кто-то может сказать, что участвовал в похожем проекте и отвечал за направление, которое стартует у вас через какое-то время. Надо понимать, что человек упоминает такие вещи, ожидая, что на это обратят внимание, запомнят, а когда придет время — воспользуются его экспертизой.

Задавать прямые вопросы. Нужно напрямую спрашивать об отношении сотрудников к изменениям, например, через опрос, личную беседу или интервью. С ключевыми стейкхолдерами целесообразно инициировать личное общение. Очень важно понимать их отношение к изменениям, их интересы и ожидания. Если это отношение негативное или нейтральное, будет проще поменять его в положительную сторону, а если оно уже положительное — поддерживать его.

Распространенная ошибка — «упустить» положительно настроенного сотрудника, посчитав, что он будет пламенным активистом изменений вечно. В ходе проекта многое меняется, поступает новая информация, корректируются ожидания и оценки вовлеченных сторон.

Если сотрудник остается без внимания, его интересы не выявлены, с ним нет регулярного общения — через какое-то время можно обнаружить, что его отношение к проекту изменилось в худшую сторону.

Поддерживать работу с проектной командой. Проектная команда тесно общается широким кругом вовлеченных сотрудников, например с руководителями направлений и с конечными пользователями. Хотя чаще в ходе проектных встреч обсуждаются случаи негативного отношения и сопротивления, внутри проектной команды также можно найти информацию о стейкхолдерах, которые поддерживают проект. Очень важно обучить участников проектной команды правильному взаимодействию с агентами изменений — явными и потенциальными: быть внимательными в общении, по возможности вовлекать (информировать), благодарить за помощь.

Мотивация скрытого резерва

Как мотивировать потенциальных агентов перемен из числа руководителей? Необходимо периодически информировать их о статусе проекта по официальным каналам, а также проводить очные встречи и звонки. Обязательно выражайте благодарности, в том числе публичные, за помощь и вклад в проект.

Личные встречи и звонки желательно назначать на регулярной основе с определенной периодичностью, а также проводить их по необходимости в случае важных событий. Очень важно заранее проговорить изменения лично, возможно, обсудить дальнейшие шаги до объявления по официальным каналам.

Главный плюс такого подхода — ключевой стейкхолдер и проектная команда всегда имеют актуальную информацию, расхождение между их ожиданиями и реальностью исключены или минимальны.

Для добровольной группы поддержки проекта из числа сотрудников и конечных пользователей инструменты вовлечения будут похожими, но с небольшими отличиями. Так, коммуникации с ними потребуют от вас ответов на их письма и звонки. Следует вести поиск поводов для информирования по проекту, но не быть навязчивыми.

Если это целесообразно, необходимо делегировать участникам группы поддержки проектные задачи. Например, на одном из проектов с разветвленной сетью филиалов мы решили вовлечь активистов в проект формально, как агентов изменений. Им объяснили роль и ожидания от работы по проекту, предоставили инструменты, обучили и спланировали их работу. Далее проводились периодические встречи по статусам, сбор обратной связи.

Активисты серьезно помогли проекту быть в курсе настроений сотрудников на местах, так как проектная команда не может быть везде одновременно. Благодаря им мы оперативно узнавали о проблемах и могли быстро принимать превентивные меры.

Вопрос организации

Задачи управления взаимодействием со стейкхолдерами и активистами перемен — общие для всей команды. Ими должны заниматься не несколько консультантов по управлению изменениями, а все вовлеченные в проект люди, каждый на своем уровне. Такой подход потребует составления карты вовлеченных сторон и анализ их взаимодействий, оценки каждого по степени влияния на проект, определение основных ответственных за коммуникации с каждой стороной.

На первом этапе важно выявить заинтересованные стороны, провести анализ и спланировать оптимальную стратегию по их вовлечению с учетом имеющихся ресурсов. В первую очередь, нужно установить правильное взаимодействие с теми стейкхолдерами, которые вовлечены в проект напрямую или могут на него повлиять.

На каждом из этапов проекта по управлению изменениями важно соблюдать баланс: поддерживать сторонников, информировать и вовлекать на свою сторону нейтральных, минимизировать влияние сопротивления. Следует всегда стремиться к обеспечению сценария «win-win» для всех сторон проекта.

Если верить статистике, число скрытых активистов перемен в коллективе большой компании может достигать 30% от общего штата. А это значит, что игра по предложенному сценарию с целью завоевания их симпатий определенно стоит свеч.

Автор: Шушан Кехваянц — менеджер по управлению изменениями консалтинговой компании Accenture в России
Источник: Harvard Business Review