События последних двух лет сильно изменили поведение покупателей во всех отраслях и сегмент B2B не стал исключением. Пандемия переформатировала работу отдела продаж, заставила сменить роли и правила игры. Шушаник Мартиросян, руководитель управления продаж компании Syssoft, перечисляет главные уроки, которые компания вынесла, пережив коронакризис.

У меня в подчинении 30 человек, мы продаем ПО малому, среднему и крупному бизнесу. Продажи в ИТ завязаны на серьезную экспертизу в отрасли и постоянное живое общение с клиентами, вендорами и коллегами по команде, которого практически не стало с весны 2020 года. В очень непростых условиях нам пришлось перестраиваться на ходу и совершенствовать модели продаж. В результате мы закрыли «кризисный» год с очень хорошими показателями и продемонстрировали рост.

Вот шесть главных уроков, которые помогли нам крепко стоять на ногах во время «шторма» вокруг.

Урок первый — уделяйте особенное внимание внутренней коммуникации по рабочим и нерабочим делам

Работа во время пандемии научила нас комплексно слушать и слышать людей. Важно уделять большое внимание обратной связи от сотрудников, интересоваться их мнением и видением ситуации, научить коллег давать конструктивную критику и вовремя сигнализировать о возникающих проблемах. Со своими сотрудниками нужно общаться — только это поможет преодолевать «серые» зоны разрывов коммуникации и недопонимания, в которые все мы иногда попадаем.

На удаленке особенно остро стало ощущаться «чувство локтя». Здесь важно сделать так, чтобы сотрудники не оставались один на один со своими сложностями. Например, в Syssoft мы на регулярной основе начали давать обратную связь друг другу, проводить еженедельный анализ, мозговые штурмы, итоги дня, чаще встречаться с командой, чтобы разобрать какие успехи и сложности есть в данный момент. В результате участившиеся коммуникации еще больше сплотили команду. Это, кстати, относиться и к клиентам.

По моим личным наблюдениям заказчики стали чаще и охотнее встречаться. Все изголодались по встречам и живому, душевному общению лицом к лицу. Клиенты хотят видеть, слышать и слушать людей, знать, как они выглядит, какую энергию они в себе несут, видеть за аккаунт-менеджером не только профессионала, но и личность.

Этот тренд подтверждает и технический директор ESET Виталий Земских: «Пандемия сильно повлияла на коммуникации, которые по большей части переместились в онлайн. Но эта тенденция идет на спад. Как показала практика, и поставщики, и заказчики хотят и любят общаться очно. Даже вопросы покупки ПО для удаленных рабочих мест участники отрасли все чаще предпочитают обсуждать в режиме живого разговора».

Часто настаивать на рабочих встречах не стоит, но также опасно пускать на самотек рабочие коммуникации. Важно организовать понятное информационное поле, разделить каналы общения и разъяснить онлайн правила взаимодействия с коллегами и клиентами каждому члену команды. Но обратите внимание, быть все время на связи опасно — сотрудник может «выгореть».

Не забывать про HR-активности, игры и тимбилдинги. «Удаленка» не только не убирает необходимость в таких мероприятиях, а, наоборот, требует регулярности подобных историй для профилактики эмоционального здоровья в коллективе.

Урок второй — усиливайте роли линейных начальников, делайте ставку на аналитику

Позиция «играющего тренера» в мирное время полностью оправдывала себя, однако сейчас дальновидные руководители должны больше внимания уделять организационным и аналитическим задачам. Просто держать руку на пульсе и подавать пример отличной работы в своей профессиональной отрасли уже недостаточно.

Единства можно достигать разными путями, в том числе и технологическими. Дайте своим линейным руководителям в руки современные аналитические инструменты, которые позволят осуществлять контроль над сделками, эффективностью работы и межличностным отношением в штате. Например, системы развития сотрудников и умной обратной связи. Мы используем такие решения для того, чтобы выявлять неформальных лидеров, точки роста и проблемные зоны, бороться с выгоранием и брать «на карандаш» сотрудников, которых можно вырастить в руководителей. Такие системы, основываясь на полученных данных, выстраивают персональные рекомендации, позволяющие исправить большинство проблем до того, как они начнут мешать бизнесу или заставят ключевого сотрудника принять решение об уходе из компании.

Поведенческая аналитика дает возможность скорректировать свои методы и подходы к работе и выявить реальные потребности и задачи. Постоянный мониторинг и обратная связь позволяют руководителю самому адаптироваться и совершенствоваться к постоянно меняющейся рабочей ситуации. Алгоритмы помогают выявить лидеров мнений, организовать возможность делиться пассивной и активной обратной связью, регулярно собирать и анализировать отчеты о том, что происходит в моей команде, то есть контролировать трансформацию как каждого отдельного сотрудника, так и коллектива в целом.

Аналитика также откроет внутренние резервы и повысит эффективность бизнеса, но для того, чтобы руководители выполняли свои аналитические функции, важно выделить время на работу с ними и на практике показывать как работают сервисы. Я регулярно смотрю текущие бизнес-показатели продаж и сравниваю их с тем, какие результаты были до этого. Ищу варианты, где мы можем создать дополнительную ценность для клиента, неиспользованные резервы. Это позволяет изыскивать возможности для роста там, куда раньше никто бы не посмотрел.

Урок третий — превращайте команду в заботливых и высококвалифицированных консультантов, которые принесут пользу клиентам

Вне зависимости о того, что вы предлагаете своим клиентам, ПО или предметы искусства, нужно продавать сервис: оказывать консультационную поддержку, понимать будущие потребности клиентов и вскрывать еще не отрефлексированные «боли». Такой подход сделает вас в глазах партнера любимым специалистом, который всегда придет на помощь, вовремя подскажет, расскажет и поможет. Доверительные отношения увеличивают средний чек и продолжительность рабочих связей, а также запускают сарафанное радио, прямо влияющее на объем продаж как у конкретного специалиста, так и в компании в целом.

В нашем случае это значит выявить реальную потребность клиента, объяснить ему как решить его задачу так, чтобы он остался максимально доволен результатом, помочь внедрить и настроить приобретенный софт, быть готовым разъяснить детали его работы и заранее позаботиться о нюансах, которые могут возникнуть при масштабировании бизнеса клиента.

Как бы хорошо ни работали специалисты по продажам, важно поддерживать в них нужный настрой, задавать стандарты работы, корректировать установки. В долгосрочной перспективе в продажах надо соблюдать баланс и хотя бы 2–3 дня в неделю выводить сотрудников работать в офисе. Иначе специалист оказывается в информационном и эмоциональном вакууме, который может негативно сыграть против компании и стоить миллионы рублей.

«Хвалите и платите за выполненные показатели. При этом позаботьтесь о том, чтобы горизонтальный рост в компании был прозрачен для всех сотрудников», — дает базовый совет как мотивировать менеджеров по продажам технический директор ESET Виталий Земских.

Урок четвертый — работайте с тонкой мотивацией сотрудников

Недавно я встречалась с новым менеджером, она призналась, что не знает, куда нужно двигаться, что делать. Она чувствовала внутри хаос и была взволнована. Я выслушала ее и предложила ответить на вопросы что она хочет от самой себя — как в обозримом будущем, так и в долгосрочной перспективе.

Когда она выписала цели (это могут быть как личные и финансовые цели, так и любые другие), мы решили нарисовать ментальную карту, в которой будет отражено то, где она будет находиться в конкретный момент времени.

Важно разобраться, что действительно вдохновляет человека, чтобы он мог воскликнуть: «Да, мне это интересно!»

Дальше мы смотрим на профиль менеджера. В нашем случае анализируем, каких вендоров лучше и чаще всего продает специалист. Выявляем, где сильные стороны, где слабые, в каких сферах есть деньги, почему менеджер туда не идет, что ему мешает. Если я вижу, что в какой-то сфере деятельности менеджер наиболее успешен, я буду передавать ей таких заказчиков.

Потом мы вместе анализируем продуктовую матрицу. Видим, какие продукты покупают разные категории наших клиентов, смотрим на уже накопленный в коллективе опыт. После анализируем конкретные продажи менеджера: разбираем те сделки, которые не были подписаны. Исходя из этих данных, и общения с заказчиком выявляем скрытые нужды.

«Необходимо всегда отталкиваться от ландшафта рынка и своевременно предлагать необходимые решения. Классические решения из коробки теряют свою популярность, а SAAS и IAAS формат, наоборот, набирает обороты. В текущих реалиях это вполне закономерно: в какой-то степени пандемия стала долгожданным толчком для рынков РФ и стран СНГ», — отмечает перемену в структуре спроса технический директор ESET Виталий Земских.

В результате продуктово-продажного, психоэмоционального и личностного анализа мы получаем четкий и понятный план, который ведет к достижению целей, которые мотивируют сотрудника и, в итоге, приносят прибыль компании.

Важно понимать, что на разных этапах своего жизненного пути цели людей не одинаковы. Для тех, кто долго «в строю», на первый план начинает выходить эмоциональная цель и ценность, которую сотрудник создает в компании. Но для молодого члена команды материальная ценность, скорее всего, будет приоритетнее. Важно видеть эти моменты.

В новых условиях жизни и работы у большинства специалистов, автоматически скорректировались ценности и приоритеты. Свобода рабочей локации, гибкий график, эмпатичный коллектив, коллегиальная «страховка», профессиональная и личная реализация — не просто красивые слова, а необходимый минимум. Сегодня руководитель должен уметь вовремя понять, какие внутренние запросы есть у сотрудника и грамотно работать с ними. Еще одна задача — научить тому же своих коллег, чтобы они могли применять этот подход уже к своим заказчикам.