Общие центры обслуживания постепенно расширяют свои компетенции, переходя от транзакционного функционала к экспертизе. Некоторые компании уже начинают переводить в сервисные центры планирование и экономический анализ. Почему развитие и цифровизация ОЦО позволяют выводить в центры традиционный функционал финансового директора и как это работает на практике, Клубу ОЦО рассказала Татьяна Берштейн, управляющий директор по отраслевым решениям департамента «Технологии» компании Accenture в России.

Как меняются компетенции ОЦО и задачи CFO?

Трансформация организационных моделей бизнеса, растущая межотраслевая конкуренция и глобальная экономическая ситуация заставляют компании искать новые пути оптимизации. Создание Общего центра обслуживания и расширение спектра предоставляемых им услуг — хороший шаг для повышения операционной эффективности компании. Эффект возможен благодаря тому, что сотрудники освобождаются от рутинных бэк-офисных функций и могут сфокусироваться на бизнес-задачах.

В ближайшее время «переехать» в ОЦО может функция планирования и бюджетирования. Обычно данная функция оставалась на предприятии даже после внедрения сервисной модели. Бизнес традиционно оставлял «за собой» финансового директора как специалиста, к которому можно прийти и задать любые вопросы по финансово-хозяйственной части. Однако сегодня возможности и компетенции ОЦО возросли настолько, что экономическое планирование, а именно сбор, консолидация бюджетов, формирование отчетности план-факт могут быть частично, а в некоторых случаях и полностью переданы в ОЦО.

Одновременно изменились и функции финансового директора. В современных реалиях одной из главных задач финансовых директоров становится активное участие в создании дополнительной бизнес-ценности для компании через спонсорство цифровых преобразований. По данным исследования Accenture «CFO Now: breakthrough speed for breakout value» (CFO сегодня: скорость прорыва для его ценности. — Прим. ред.), у финансовых директоров появляются новые приоритетные задачи: снижение бизнес-рисков, внедрение инструментов управления экологической и социальной ответственностью (ESG) и вопросы по формированию модели управления данными.

Управляя сквозной аналитикой с помощью данных и моделей в реальном времени, CFO формируют «единый источник правды» для топ-менеджмента. Это позволяет в перспективе следующих трех лет прогнозировать среднегодовой рост (CAGR) как прибыли с 3,8 до 6,9%, так и выручки — с 2,7 до 3%.

Почему компании опасаются переводить в ОЦО планирование?

Крупные компании в последние три года начали масштабную работу по аутсорсингу классических функций планирования и экономического анализа. Эффективность такого вида аутсорсинга уже признана компаниями самых разных сфер: IТ- и ретейл-гигантами, компаниями финансового сектора, а также рядом добывающих и промышленных компаний.

В России компании не спешат отдавать в ОЦО или на аутсорсинг функцию планирования и экономического анализа. Пока на рынке есть лишь несколько «пионеров». Компании традиционно используют два подхода.

При первом подходе сначала осуществляется стандартизация процесса и автоматизация функционала планирования и бюджетирования по всей цепочке с последующим переводом данного функционала частично или полностью на сервисную модель.

При втором подходе происходит полный перевод сотрудников в ОЦО с последующей трансформацией функционала. Некоторые поступают иначе — создают центры компетенций по планированию и бюджетированию, которые занимаются не только и не столько рутинными операциями, сколько предоставлением глубокой аналитической экспертизы. При этом все, что касается производственного планирования, остается в полном ведении предприятия.

В производственных компаниях экономическое планирование всегда привязано к производству. «Как же мы можем оторвать экономиста, который буквально сидит рядом с производственником на предприятии? Если он будет работать в другом городе, откуда он узнает, каков текущий объем операций и как он меняется в динамике?» — спрашивают сомневающиеся. Весь блок подобных аргументов можно отразить одним словом — «автоматизация». Перевод процессов производственно-экономического планирования на автоматизированную систему позволяет совершать любые расчеты в удаленном формате и формировать прогнозы на основе четко утвержденных процессов с учетом норм на производство. Задача это сложная, требующая детальной проработки, методологии и инструментария, поэтому мы рекомендуем сначала делать трансформацию и автоматизацию и только потом приступать к переводу сотрудников на сервисную или экспертную модель.

Как это работает на практике?

Рассмотрим пример проекта по аутсорсингу цифрового планирования и аналитики в крупной производственной компании. С его помощью удалось сократить цикл подготовки отчетности с 22 до 15 рабочих дней и увеличить производительность на 20–25%. Помимо этого, стала возможна консолидация стандартизированной финансовой отчетности с детализацией ключевых показателей и поиск инсайтов для принятия дальнейших управленческих решений. Еще одно весомое преимущество — предиктивная модель для формирования прогноза на конец года позволила достичь уровня точности прогнозирования более чем в 90%.

Эти результаты стали возможны благодаря базовой консолидации данных и трансформации бизнес-процессов. Так, количество входящих файлов в системах учета компании было сокращено с 200 до 68, стандартизация коснулась 77 отчетов — для упрощения автоматизации. IТ-архитектура решения также включает в себя использование ETL-инструмента (инструменты для интеграции различных IТ-систем: Extract, Transform, Load — извлечение, преобразование, загрузка. — Прим. ред.) для проверки и конвертации фрагментированных входящих данных в консолидированный формат на выходе. Визуализация позволяет не только работать с дашбордами и ключевыми управленческими отчетами, но также использовать self-service-аналитику для генерации визуальных отчетов по запросу.

Основания для оптимизма: экспертная команда в удаленном формате

Основное опасение бизнеса, которое на сегодняшний день является главным сдерживающим фактором распространения подобных решений, — это вопросы контроля предприятий за собственными финансами. Финансовый директор и сегодня, и в будущем остается в штате предприятия с полным набором инструментов управления, обеспечивая необходимый уровень психологического комфорта руководству.

Вместе с тем пандемия и переход множества компаний на «дистанционный» формат продемонстрировали возможности удаленной работы — в виде виртуальной эффективной сервисной команды. Поэтому сервисная или экспертная команда может работать в удаленном формате при условии, что у специалистов будет доступ к качественной аналитической отчетности, а также достоверные данные о работе предприятий в реальном времени.

Да, пока что на внутренний или внешний аутсорсинг выводятся далеко не все функции. Однако движение в эту сторону уже началось, и, на наш взгляд, оно носит постоянный и необратимый характер.

Источник: Клуб ОЦО