В каком виде клиенты не против получать рекламу, как брендам ненавязчиво предлагать свои услуги и управлять клиентским опытом с помощью ИТ-решений, проекту «РБК Pro» рассказал Павел Родыгин (Accenture Digital Russia)

Около 48% потребителей покидают сайты без покупки, если их не устроило качество клиентского опыта. Они быстро уходят за нужным товаром или сервисом к конкурентам. Показатель постоянно растет — согласно нашему исследованию «2018 Personalization Pulse Check», еще год назад таких нетерпимых клиентов было на 8% меньше.

Краткие выводы исследования

73% респондентов, опрошенных в рамках исследования, заявили, что считают стиль коммуникаций бренда или магазина приемлемым и сохраняют готовность делиться своими данными.
27% респондентов считают коммуникации с бизнесом слишком навязчивыми, а самым раздражающим видом нарушения личного пространства называют использование данных о текущем местоположении.
41% респондентов рассказали, что получение сообщений в стиле «Мы знаем, что вы рядом с нами! Заходите, у нас отличные скидки!» не доставляет им никаких приятных чувств.
Показы рекламных сообщений в соцсетях по итогам поисковых запросов вызывают негативные ощущения у 35% клиентов.
91% опрошенных людей охотнее купят у брендов, которые предоставляют релевантные предложения и рекомендации в максимально ненавязчивом ключе.

Какой должна быть клиентоориентированность

Множество самых крупных и авторитетных компаний по-прежнему «топят» потребителя в потоке СМС, e-mail, звонков с информацией о «персонально разработанном для него спецпредложении». Для бизнеса это и есть персонализация, но людей она раздражает.

Клиентоцентричность в XXI веке — это умение помочь клиенту получить твой сервис или услугу просто, быстро и тогда, когда это действительно нужно. Это вмешательство должно пройти максимально незаметно для адресата.

Вместо того чтобы помочь с решением проблем удобным способом, бизнес до сих пор мечтает взять клиента в плен маркетинговых коммуникаций и сделать неэффективный процесс навязывания ненужных человеку сервисов более синхронным.

Например, сервис такси Uber не умоляет вас воспользоваться своими услугами, не стучится в дверь, не присылает рекламу на почту. Вместо этого сама его работа устроена так, чтобы обеспечить максимально комфортное время подачи машины в случае возникновения у клиента потребности в поездке. Для этого анализируется ситуация на дорогах, особенности района, принимается во внимание время суток и многое другое. В итоге у потребителя возникает ощущение, что компания всегда рядом, а сервис всегда доступен в нужном качестве. Нет нужды его рекламировать и продавать с помощью обзвона и рассылки.

Кейс: как банк смог привлечь молодую аудиторию через покупку стартапа

Показательный кейс — проблемы банка, созданного сразу после Второй мировой войны. Его аудиторией была молодежь, восстанавливавшая экономику Германии в 1950–1960-е годы. Банк динамично рос несколько десятилетий подряд, пока в 2010-х годах не был зафиксирован резкий спад клиентской базы. Беглый анализ показал очевидную причину: первое поколение клиентов начало уходить из жизни, а современная молодежь в банк не приходила и потери не восстанавливала.

Исследование молодых потенциальных клиентов показало, что бренд и история банка уже не так важны. Нужно искать новую стратегию работы с аудиторией. Выяснилось, что местная молодежь любит фестивали, вечеринки, модные показы, выставки. В качестве решения банку был предложен стартап — агрегатор информации о клубной и молодежной жизни в регионе с персонификацией пользователей. Сервис давал представление о составе аудитории в конкретной локации онлайн.

Приобретение стартапа обеспечило банку доступ сразу к своей потенциальной аудитории. Такой охват дал потрясающую точность аналитики в реальном времени — где и чем сейчас занимаются клиенты. Монетизация началась через геопозиционирование с запуском real-time кампаний. Например, если в баре в данный момент преимущественно молодые люди, через приложение запускалась скидка 50% на коктейли для девушек в течение следующих двух часов. Со временем в приложение добавили транзакционный банковский функционал, и молодежь начала активно оплачивать свой досуг через транзакционные продукты банка. Окупаемость проекта составила смешной по отраслевым меркам период — 11 месяцев, при том что они получили доступ к своей целевой аудитории и смогли порядка половины из них конвертировать в постоянных клиентов.

Релевантность сервиса вытекает из точного знания о том, кто твой клиент, что он любит, где сейчас находится и чем занят. Но этот сервис еще и должен быть релевантно приземлен. В данном случае неслучайно была выбрана покупка действующего продукта, от которого потребители ждали подобного рода предложений. Они его ради этого и использовали. Если бы банк попытался реализовать такое геотаргетирование в своем мобильном банке, клиенты были бы, скорее всего, недовольны подобной интервенцией банка в свою жизнь.

Похожий кейс, но с негативным исходом случился в одном из крупных английских банков, гордящемся своей клиентской аналитикой. Они запустили тестовую партнерскую кампанию, которая продвигала здоровое питание среди своих клиентов, регулярно питающихся фастфудом: использовалась аналитика по транзакциям и геолокации. Взамен «быстрого и вредного» обеда банк предлагал бизнес-ланч у партнера со скидкой. Тест был закрыт как неуспешный после первых же рассылок. Был получен шквал негативных отзывов от клиентов: «Мы доверяем банку деньги, но не свою диету».

В данном случае люди сочли подобные рекомендации за бестактность и определенное нарушение границ приватности — советы от банка в области финансов воспринимаются как должное, но наставления по образу жизни — как ненужная попытка «научить жить». В погоне за клиентоцентричностью важно понимать — не все, что может быть полезно, должно быть предоставлено напрямую от вашего бренда.

Кейс: персонализация для туроператора
Крупный оператор морских круизов по Атлантике и Карибскому бассейну предлагал своим клиентам с разными предпочтениями и стилем жизни путешествия по одному и тому же сценарию. Клиентам такие предложения не нравились.

В качестве решения была разработана программа персонализации для разных типов клиентов в рамках одного и того же круиза. Через клиентское исследование профилей в соцсетях с изучением интересов и постов людей формировались типажи пассажиров с соответствующими сценариями развлечений в круизе.

Например, если алгоритм обработки данных определял пассажира в категорию любителей поесть, то ему предлагалась персонализированная программа походов по культовым ресторанам в портах остановок, доставка уникальной еды и мастер-классы у шеф-повара на борту во время плавания.

Для тех, кто не любит классические туристические маршруты и стереотипные сценарии посещения стран и городов, составлялась программа с полным погружением в аутентичную местную обстановку по персонализированной карте перемещений. Уровень сервиса дошел до того, что после завершения круиза приложение рекомендовало клиентам похожие на понравившиеся в поездке места, но уже рядом с домом.

Прямой монетизации нет, вау-эффект сильнейший. Три совета для повышения клиентоориентированности
Сегодня клиент находится в ситуации потребления сервисов и продуктов 10% времени своей жизни, остальные 90% он занимается чем-то другим. Между тем «ловить» целевую аудиторию нужно именно в эти 90%, не вмешиваясь в привычные паттерны потребительского поведения. На данном принципе и построены три базовые рекомендации по взаимодействию с клиентами.

Будьте тише. Пересмотрите коммуникационную политику — не нужно бомбардировать клиента каждым новым предложением. Вместо этого проанализируйте клиентское поведение через качественные исследования и аналитику данных. Вы должны научиться определять сигналы, говорящие о том, что клиент сейчас действительно нуждается в вас.

Ожидайте действий клиента. Получить максимум от маркетинга ожидания можно, только оптимизировав работу компании в физических и цифровых каналах. Клиент должен получать ваш сервис или продукт через минимум кликов, минимум документов и с минимальными временными затратами.

Смотрите шире. Чтобы хорошо чувствовать клиента, нужно анализировать не только свой продукт, но и сферу жизни клиента, в которой он этот продукт потребляет. Основным должен стать вопрос: как я могу при помощи моих продуктов и сервисов сделать эту сферу более удобной для клиента? Будьте аккуратны — клиент должен быть согласен получать от вас дополнительные предложения.

Павел Родыгин, глава направления Interactive в Accenture Digital Russia

Источник: РБК