Согласно данным исследования Everest Group, 61% опрошенных компаний, вставших на путь digital-преобразований бизнеса, недовольны работой своих сервис-провайдеров в области ИТ. 

 

Причина – образовавшийся разрыв между традиционными моделями работы сервис-провайдеров в ИТ и лавинообразным развитием технологий, а также переменами, которые привносит в бизнес их практическое применение. Классический ИТ-аутсорсинг традиционно нацелен на сокращение издержек при обслуживании и повышение общей эффективности управления ИТ-системами. 

 

Оценки объемов рынка аутсорсинга от ISG показывают, что более четверти доходов для 20 ведущих аутсорсинг-провайдеров генерируют современные цифровые услуги, причем это направление растет по мере сокращения рынка традиционных ИТ-услуг. Среди своих ожиданий от аутсорсинга ИТ-сервисов клиенты называют следующие (в порядке убывания): фокусирование собственной организации на основном бизнесе, снижение затрат, доступ к дефицитным специалистам, улучшение качества сервиса, трансформация бизнеса, инновации, финансовая гибкость.

 

 

Идея найти идеального провайдера ИТ-услуг, который обеспечит вас всем необходимым для радикального digital-преобразования, наверное, утопия. Однако существует множество способов, которыми аутсорсеры могут в этом серьезно помочь.

 

Так, они могут работать с заказчиками в проектах внедрения инноваций – например, при развертывании ИТ-систем в облаках, переходе на DevOps или перестройке исторического ландшафта инфраструктуры с использованием новейших решений. По мере появления новых передовых практик аутсорсинг-провайдер сможет быстрее и глубже «прокачать» навыки работы с цифровыми технологиями, а также наработать опыт в масштабе, недосягаемом для типичной компании-клиента. Провайдеры могут помочь службе ИТ стать партнером, делая ИТ ближе к бизнесу, например, за счет системы управления по бизнес-показателям или выстраивания вертикальных индустриальноориентированных команд.

 

Аутсорсинговые провайдеры могут использовать накопленный опыт работы с клиентами и отраслями. Способность учиться на успехах и неудачах других неоценима и не может быть воспроизведена в условиях инсорсинга. Аутсорсинг-провайдер может создать инновационную лабораторию для тестирования задач и технологий с гораздо меньшими затратами, чем это сделает сама компания-клиент.

 

 

В то же время существует ряд сценариев, при которых традиционные условия аутсорсинговых соглашений могут мешать цифровому преобразованию. Например, таковыми могут стать жесткий сервисный контракт, низкая скорость внесения изменений, необходимых бизнесу, или глубоко кастомизированные процессы, отданные в ведение провайдера. Сейчас клиенты все меньше готовы заключать жесткий многолетний контракт на поддержку и развитие технологий, сознавая, что за время действия такого контракта технологии, скорее всего, потребуют замены/обновления (возможно даже не один раз). Все более востребованы «быстрые», гибкие и удобные в потреблении сервисы.

 

Цифровое преобразование также требует перехода к более гибкой операционной ИТ-среде с возможностями для быстрого проектирования решений, итеративными апгрейдами и частыми релизами. Некоторые поставщики услуг ИТ-аутсорсинга могут испытывать трудности при интеграции в гибкую среду клиентов, и, наоборот, клиентам сложно адаптироваться в случае, если провайдер предлагает новые инструменты. 

 

Рынок аутсорсинга сегодня нацелен на обеспечение бизнес- и ИТ-гибкости предприятия, но от старых привычек и ориентиров трудно отказаться. Так, провайдеры могут сознательно противиться инвестициям в новые технологии, методологии и процессы, чтобы защитить существующие контракты с их прибылями, тогда как клиенты ожидают получить дополнительный бизнес-результат.

 

Основные пробелы в традиционном ИТ-аутсорсинге:

• противоречивые цели команд поддержки и развития, в итоге показатель time-to-market страдает из-за недостаточной «гибкости мощностей»;
• отсутствие инженерной ориентации – неоптимальное управление разработкой, когда в рамках жизненного цикла проекта контроль качества, управление версиями, тестирование реализуются вручную;
• издержки непропорциональны росту и требованиям бизнеса;
• основной фокус – на быстрое разрешение инцидентов; их предотвращение и усовершенствование систем имеют более низкий приоритет; 
• соглашения об уровне сервиса (SLA) не всегда учитывают бизнес-приоритеты и KPI. 

 

Сложность современных digital-технологий создает ситуацию, при которой у одного поставщика ИТ-услуг может не быть ответов на все вопросы. Поэтому сегодня не все аутсорсинговые отношения должны быть стратегическими. Зачастую необходимо, чтобы они максимально соответствовали цели компании. 

 

Заказчики должны определять, какие роли выполнят поставщики ИТ-услуг. Некоторые могут успешно справляться с задачами традиционного аутсорсинга, другие – расширять кадровый потенциал компании, третьи могут оказаться отличными специалистами по одной-двум нишевым технологиям, а кто-то окажется полноценным партнером по трансформации бизнеса. Лишь немногие провайдеры способны предложить «многоскоростные» сервисы, предоставляя, например, классический аутсорсинг для транзакционных систем и в то же время микросервисные услуги – для решений электронной коммерции или омниканальности. 

 

Осознание того, что разные типы сервис-провайдеров подходят для разных задач (и соответствующим образом должны оцениваться и управляться), является ключевым для итогового успеха. Современные аутсорсинговые проекты буксуют там, где клиент хочет управлять отношениями с новым ИТ-провайдером на базе подхода, отработавшего свое еще на legacy-проектах.

 

 

По мере того, как трансформация превратилась из модного слова в реальные бизнес-возможности, все больше ИТ-лидеров стремятся поставить свои ИТ-платформы на более адаптируемую и масштабируемую основу за счет облачных и современных корпоративных приложений. В ответ на это мы можем ожидать, что провайдеры будут уделять больше внимания бизнес-результату от применения технологий наряду с расширением консалтинговых услуг.

 

И это уже происходит. Так, в добавление к SLA начинает применяться подход управления ИТ по бизнес-показателям, который позволяет влиять на конкретные бизнес-KPI. Появляется новое измерение – XLA (Experience Level Agreement), которое прописывает обязательства провайдера выдерживать должный уровень конечного пользовательского опыта. 

 

Масштабируемая автоматизация процессов становится все умнее, опираясь на возможности машинного обучения и когнитивного анализа, и становится все более распространенным стандартом работы аутсорсеров любых профилей и масштабов операций. 

 

Клиенты сегодня охотнее закажут у сервис-провайдера цифровые решения в своих ИТ-системах (например, обучаемые чат-боты, предиктивный мониторинг), чем будут продолжать полагаться на такие формы поддержки своих сервисов, как колл-центры или мониторинг eye-on-glass. 

 

 

Развивается новый поход к ИТ-аутсорсингу, Liquid Application Management, который построен на управлении бизнес-приложениями заказчика согласно бизнес-KPI, предусматривает предотвращение или проактивное устранение инцидентов, а также их автоматическое разрешение (с помощью RPA, искусственного интеллекта, чат-ботов). Он направлен на трансформацию существующих систем клиентов, добавляя им возможности открытой архитектуры и интеграции, предиктивного мониторинга и максимальной автоматизации рутинных операций.

 

Аутсорсинг будущего предполагает проектирование и создание новых систем и решений изначально полностью готовых к работе в digital-парадигме в современном понимании, которое включает открытость, аналитику, ИИ и безопасность. И, наконец, он использует гибкие модели ценообразования и потребления ИТ-услуг.

 

Помимо технологического апгрейда базы для развертывания приложений (облака) и повышения скорости реакции бизнеса на требования рынка (DevOps и Agile), подход акцентирован на удобстве потребления сервиса через гибкие коммерческие модели «все как сервис» и «оплата по потреблению».

 

Главное же преимущество такого подхода к аутсорсингу заключается в его применимости для решения широкого спектра бизнес-задач в любом секторе экономики на неограниченную по времени перспективу.

 

 

Олег Аэров, руководитель направления сервис-приложений и аутсорсинга, Accenture в России
Источник: ИКСмедиа